日航|阿米巴：为什么学的人很多，落地的很少？( 三 ) 稻盛和夫|世界500强

进入到日航，我做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识，制定新的日航哲学。
让全体员工赞同和拥有这种哲学，并用这种哲学在各个场职场内钻研创新、改革改良，让日航员工发自内心的认为自己是日航的主人，自己的公司必须靠自己来守护。
三万多名日航员工改变了意识，具备了新的精神状态，才能使日航的重建走上轨道。
大家可以看到，并非阿米巴改变了日航，而是稻盛和夫不断地向日航员工渗透经营哲学，不断打造员工的成长性思维，提升员工的认知，才让日航走上正轨。
而在日航的员工都具备成长性思维以后，才开始慢慢导入阿米巴，这个时候阿米巴才发挥出真正的威力。帮助日航全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司，重回世界500强。
所以，如果说阿米巴后来在日航崛起上起到了助推的作用，那么员工成长性思维的打造才是才是阿米巴发挥巨大威力的根基。
同时很多人认为，阿米巴只是一种换了方式的业绩考核方式，把一个个小的部门都考核出来。
如果真的是这样的话，人人唯利是图，人和人之间天天去讨论谁挣得多谁挣得少，管理难度会更大。
实际上这些都是对阿米巴的误解，阿米巴经营根本不是业绩考核的依据。
阿米巴并不以的数字结果、利润的多寡来与员工的收入挂钩。
所有这些考核的依据、这些数字只是为了帮助员工衡量自己有没有进步，只是为了帮助员工衡量自己在这个游戏当中是在不断地精进，还是在不断地退步。
阿米巴只是给了员工一个把自己工作量化的机会。
它的核心目的是为了打造员工的成长性思维，让员工能够不断地成长。
同时阿米巴虽然只是小单位，但是阿米巴长被授予经营权，就会产生自己也是经营者的意识，有了这种意识，就会萌生作为经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的业绩。
也就是说，从员工的“要我干”的立场，变成了领导人“我要干”的立场，从干多少时间拿多少报酬，变成了自己赚钱向部下支付报酬的立场，于是就会产生，即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法，这种从被动到主动的立场转变，也是成长性思维建立的开始。
最后总结你会发现，是员工成长性思维的建立，促进了阿米巴的落地，同时阿米巴的进一步实施，也不断地强化了员工的成长性思维。
股权、阿米巴、薪酬绩效、得分制管理等这些都是工具，如果员工具备成长性的思维，工具就会发挥出最大的威力。同时所有这些工具的本身的设计目的、初衷也都是为了进一步的打造员工的成长性思维，促进员工不断成长。
因为只有员工的成长，才有企业的成长。
当你理解了这一点你就会知道，为什么很多人学股权、阿米巴、薪酬绩效、学的得分制等各种管理的工具和方法落地不了，或者落地效果不好，甚至带来更多的问题和矛盾。
不是这些工具没有用，而是你落地的时机不对，因为你的员工还没有建立起成长性的思维。
松下幸之助说：“企业即人” 。
经营企业的核心在于经营人心，而经营人心的根本是激发员工的善意，打造员工的成长性思维。
任何一种管理工具、管理方法、管理制度，若不能激发员工的善意，建立全员的成长性思维，即便再先进，也只是徒有其表。
任何一个老板，若不具备经营人心的哲学理念和信仰，没有激发员工善意，建立员工成长性思维的意识，不管多好学、多努力，也终将徒劳无功。