华为|企业到底怎么管？顶级企业管理者必须具备的三大素养！企业管理

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一个企业能否运作高效，取决于管理理念，但最根本原因在于顶层设计！
大道至简！简而言之，系统、创新和效率，是顶级企业家运营管理的基本素养！
一、系统化的管理思维和模式
企业管理最大的问题是碎片化，不成体系。
制度是流程的载体，流程相对制度更为重要，流程是自上而下制定，而不是自下而上。
以华为为例，华为的成功实际上是管理体系的成功。
华为任正非不惜重金，花费30亿美元（据说不还价）购买IBM管理体系，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式，实现了跨越式发展。
这是最深的一点体会，这里分享华为流程管理体系的独到之处。
1、华为经营管理理念
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
2、华为管理体系：业务流程管理化
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
华为的业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类，业务流程分成四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

3、业务流程的可执行
华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：level 1 流程分类、level 2流程组、level 3流程、level 4子流程、level 5活动、level 6任务。
其中， level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

4、企业可借鉴和可供实施的
华为不以部门，而是以业务流程为核心的管理体系，建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
铁打的营盘流水的兵，营盘是指企业，也是指完善的、高效的管理体系，员工素质和管理水平的培训固然重要，但是相比而言，流程化管理制度对于企业来说可能更重要。
对于企业来说，引入以业务流程为核心的管理体系，尤其是符合业务为业绩重要产出点的公司，对于公司长久发展将具有长远性的意义。搭建了系统性的管理架构，由上及下，然后再逐步落实和细化分支流程和制度，逐步展开。
二、企业创新——决定我们能飞多高
企业创新，是系统化的，不是碎片化的。更不是少数服从多数，不要屈从于集体意见。