业务|开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点( 四 ) 半句也不提自己啊？！\

自嗨没问题，拿结果说话呀。但人力资源工作的价值又很难出结果，很难验证。所以，HR们最后总能被业务部门找点理由来甩锅。总结起来，HR的工作实际上就是“自嗨→锅”。

数据穿透人效管理

基于上述三个难点，HR们很难锁定业务流产出，匹配人才流投入，并以创新的选用育留职能来放大这种投产比（即人效）。人效自然也成了只能被观察而无法被影响的数字。

要改变这种现状，必须要做到两点：

一是要把对于业务、队伍、职能的理解变成数据。

在商科上，数据化是检验是否理解的唯一标准。说白了，如果你对某个领域深耕多时，你一定能够形成独特的观察视角，一定能够基于这些观察视角给出有穿透力的数据。反之，如果只能用“小感觉”或“大逻辑”来描述专业，那么，就是没有理解。流连“小感觉”的HR，把人力资源专业做成了一门“小手艺”；而钟情于“大逻辑”的HR，大多只会坐而论道谈“泛管理”。我相信，在专业领域一上来就谈“道”的，要不然就是大师，要不然就是骗子。

其实，现在的“数据化人力资源”之所以这么热，正是因为用“小感觉”和“大逻辑”很难被证实或证伪。“小感觉”是HR很私人的东西，他看得见，别人不一定能看见，而他看见的也可能是假象；而“大逻辑”一般都是对的，但却无法指导实践。数据是客观的，数据不撒谎，数据直抵真相。

二是要把对于业务、队伍、职能的数据串成一条因果链。

在我提出的“人力资源经营价值链”模型里（如图），“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链。其中，“（人力资源）效能”是“业务”与“队伍”之间的桥梁。人效因果链是框架模型，但每个企业都有其特殊的人效因果链，我将其称为企业的“人效经脉”。进一步看，还应该将“人效经脉”具象化、精细化，提炼出企业定制的“人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

文章插图

图：人力资源经营价值链
资料来源：穆胜咨询

“人力资源效能仪表盘”是一种最准确的因果链，企业只有找到自己的“人力资源效能仪表盘”，才有资格谈人效管理。因为，此时的HR们可以非常清晰地发现如何通过选用育留改变队伍状态，如何通过队伍状态形成人效结果。可以说，人效管理已经变成了一台精密仪器。

其实，单从业务、队伍、职能任何一个维度做数据化都是没有意义的，因为尽管数据客观，但不放入因果链的数据很难评价。在这条因果链上，效能是队伍的检验标准，队伍是职能的检验标准。再往外延展，业绩是效能的检验标准。

以穆胜咨询辅导过的某个企业为例。其职能维度的指标里，人才晋升指数似乎表现不佳，员工职涯发展不畅。但当我们以队伍维度的指标来检验，就会发现其职级体系相对简单，阶梯不多，显然这家企业没有意向做“快晋升”。此时，我们就不能武断地评价人才晋升指数“低了”。

但是，为了让队伍维度的员工战斗意愿强烈，职能维度的激励真实指数（我设计的反映考核是否真刀真枪的指标）就一定要达到很高的水平，考核应该异常激烈。说白了，这家企业就是以“强势考核、大把分钱”作为主要人力资源体系设计思路的。他们员工对于title并不太感兴趣，更需要激励的反馈来让自己得到实惠，并证实自己的价值。

数据，只有连接在一起才最具价值。大量的HR却没有明白这个道理，他们的人力资源类数据都被隔绝在“孤岛”上，看似浩浩荡荡，最后却鲜有价值，不仅不能帮助企业进行决策，所谓的决策也根本影响不到经营。数据，不是越多越好，而是越准越好。人力资源效能仪表盘上的数据，才够准确，才有使用的意义。