业务|开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点( 二 ) 半句也不提自己啊？！\

遗憾的是，即使我们厘清了“懂业务”的定义，能够做到这点的HR还是太少了。

难点2：理解队伍之难

【业务|开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点】对于“队伍”的理解不足，“队伍”即“组织+人才”。

“组织”代表组织构型（Organization Architecture），包括横向上的商业模式，纵向上的业务流程，整体上的组织结构，个体上的岗位系统。“人才”则是分布于组织构型中的个体。

具体来说，队伍建设有三个层面的工作：

第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统。这是一个从宏观到微观的分工过程，极大程度上决定了队伍的效率。

第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。这种定位，让海底捞的服务员在服务水平上具有了天然优势。

第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。举例来说，对手在某支队伍上是多年的精兵政策，企业已经不可能更有优势，那是战略性放弃这个部分，从其他地方找补？还是用人头数去铺，形成对抗的可能？无论采用哪种建队思路，计算逻辑应该清晰，客观的“账面上”看应该是有希望获胜的。千万不要出现那种情况，客观的账算不过来，却只要求员工“死磕到底”，这是极度不理性的。

上述三层就是人力资源专业版OD模块（Organization Development，组织开发）做的事情。但按照这个标准，市面上有多少合格的OD？大多数OD，在每层上都在打折扣：

第一层上，大多OD一般只管岗位，埋头设计。

但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样，前者应该是一个“客户关系专家”，但后者必须是一个懂产品甚至懂技术的“大顾问式销售”。如果没有这个分工基础，后续再怎么抓人效都会事倍功半。

现实中，造成这种尴尬大概有两个原因：

一方面，大量OD都习惯了孤立地考虑岗位，他们对于业务理解的先天不足延续到了这个环节。而直到设计出的岗位描述（或对岗位的人才画像）百般不适，他们也没有判断出问题的根源。

另一方面，由于种种原因，大量OD并没有和业务部门就岗位设计上建立良好的协作界面，长期扯皮。OD们认为，业务部门最了解岗位应该如何设计，而业务部门则认为，这是你人力资源工作需要的文本，你们自己搞定。两种说法都是错误的。在这件事情上，业务部门的价值在于提供直接的需求信息，而OD的价值在于用方法论提炼需求信息，形成岗位描述。

第二层上，大多OD并不会扫描竞对，给出创意型的设计。

在大多数OD的眼中，这些部分很难做出创意。说起来让人无奈，一直主张自己岗位价值的OD，从内心里认为自己的岗位难以提供价值。但事实上，只要他们的嘴勤一点，腿勤一点，他们从竞对处获得的商业情报一定大有价值，基于这些商业情报给出的组织设计对于人效的提升大有裨益。

第三层上，大多OD根本不清楚企业的人才分布，自然难以合理规划建队思路。