biotech|医疗科技创业是“勇敢者游戏”，如何打磨创新力、产品力、组织力( 三 )

在器械创新之路上，我们也有5个“坎”要过。
1）谁能平衡组织活力与平台赋能价值？（拆分vs整合）
2）谁能成为器械中的Biopharm？（有创新，也有产业化能力）
3）资本市场上的波动，对创新器械企业持续融资能力的挑战。
4）谁能够真正解决上游“卡脖子”问题？（材料、设备、IP）
5）哪些器械能够真正实现国际化？
华为如何“点燃理工男”？研发团队的组织管理与激励

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华为组织是流程化组织，组织的特点是用流程制度去解决效率和权力问题。华为引入西方管理学的本质就是为了用法治替代人治，本质上是把个人权力扔一边，用流程规则解决问题。从组织上，一是任命去等级化，职位任命为部长、主任、代表，这些职位任命看不出等级的高低；其次，将管理视为一个（管理）专业，与技术类专业平行，意味着在华为“当官”不是唯一的出路。
对于组织架构，华为将研发和市场一线的业务成立一个个项目组来经营管理，组织因此扁平化。一线的业务中心负责打仗，以项目组作为经营单元进行“资源买卖”；原来的职能部门变为能力中心，共享服务中心负责公共服务。华为的组织因此发生质变，原本的机关从管控型变为服务型，一切围绕一线项目转。
一线的每个项目组，都是一个独立的经营单元，包含立项、研发、生产、制造、销售、交付、财务等。华为研发组织结构，也因此从以技术为中心，转向以产品经营为中心，实现了完全市场化。
做研发，需要跳出研发的思维，把研发视作一项产品来投资。华为的集成产品研发（IPD）流程，核心就是基于市场需求的产品投资。华为产品开发团队（PDT），是负责产品开发的基本单位，由华为投资评审委员会投资。
通俗地说，华为PDT经理是“包工头”，PDT经理可以是研发出身，也可以是市场或其他业务出身，他不仅仅是对此产品开发负责，同时也负责此产品供应链、采购、制造、生产、销售、交付，考核的是产品成功率。这样一来，产品的成功不只是技术上实现，而是可销售性、可服务性、可制造性的同步提升。这也颠覆了我们对于产品的定义，除了技术突破可以带来新产品，采购、服务、制造都可以产品化，共同创造产品的收益。
对话：BT+IT加速融合，将带来哪些新可能？

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西湖欧米致力于通过AI赋能的蛋白质组大数据，来解决生命健康的各种问题，包括疾病的诊断、AI制药等。
蛋白质是生命科学最核心的分子之一，目前检测高效测量蛋白质最好的方法是质谱。西湖欧米拥有的独特技术，可以分析极其微量组织的蛋白质组，且成本更低。随着蛋白质组数据越积越多，我们需要新的算法去解读，BT与IT的联合是必然。
未来，我们将不断积累微观世界的蛋白质组动态数据，为生命健康的各种需求提供新维度的方案。我们的愿景和定位是微观世界的大数据公司。
我最早在清华姚班，后来到MIT读博士，一直都是IT背景。从产业需求角度来看，今天药物研发领域亟需新的技术突破，来解决研发成功率低、研发贵、投资回报率低的问题；从技术端，近年来AI技术蓬勃发展，并逐步应用在化学、化工、生物等领域。
星药科技致力于用AI技术赋能小分子药物研发。在前期靶点确认之后，从药物设计、筛选、优化、合成、检测整个流程，都可以用人工智能去加速，辅助科学家让原有工作更准、更快、成本更低。