甲方|干货分享：To G项目管理五力模型( 三 ) 小鹅拼拼|nbase|小鹅|活水|电商

一般G端项目在实施过程中，通常存在以下三类风险：
1）项目延期风险
项目经理在做进度排期的时候，通常会将设备采购、调研、设计、开发、测试各个环节工期拆解排期。其中有一个存在风险点的环节，就是设计环节。为了减少交付后返工的情况，面对强势甲方我们通常会选择将设计稿和甲方进行确认后再投入开发，这样的方式相当于风险前移稀释，将推翻返工的风险前置到设计环节，减少返工成本。但是也是一把双刃剑，由于客户构成的多层级特性，设计稿确认的决策链条过长，且经办人往往需要和一把手再做确认，这个环节的耗时无法准确估计，所以在这一步，务必做好“三板斧”：前期调研充分，过程多次确认，后期积极跟进。
2）需求变更风险
在项目实施过程中，由于项目交付周期较长，甲方领导的想法也常常在变。因此需求变更的风险也高频存在。
要提前识别和规避这类风险，做好的办法就是多问多汇报多记录。

多问：在做需求调研和功能设计的时候，刨根追底探究出根本需求，做充分的需求分析。
多汇报：在梳理和设计过程中，多向需求方汇报沟通，做好二次确认，保证自己对需求理解的正确性。
多记录：每一次的沟通和确认都做好书面记录，形成会议纪要，最好和需求方做好签字确认，减少甲方“贵人多忘事”的可能性。

3）进度调整风险
除了需求范围和内容的变更，另一种很常见的是甲方对于原先排好的排期做的临时性调整。这种情况多发生于以下三种场景：

某些突发的大型事件，涉及到甲方的业务职责，需要作出及时响应，配合工作。例如疫情或突发恶性事件，这类事件的特性是无法预测且无法回避，只能积极响应及时应对。响应的核心重点在于“快”和“准”。在第一时间，和甲方相关人员或部门进行需求沟通，找到核心需求，以最小时间成本实现需求，后续再做调整完善。
大型节假日活动，这类事件的特性是周期性的可以预期的，如果经验足够丰富、对甲方业务足够了解，可以在活动到来之前，提前做好准备。甚至可以在做排期计划的时候，就考虑在内，提前做好排期变更的风险规避。
关键干系人的变更，这类情况发生的频率较低，但是也很难预测。关键干系人的变更，主要体现在甲方单位一把手或是经办人角色的人员变动。如上识别干系人一节中，我们介绍到不同类型的人员所关注的重点和管理理念不同，例如有的领导热衷创新，喜欢求新求异，而有的领导一心求稳，只想先做好最核心的业务，不求有功，但求无过。这种情况下，往往合同最终的交付结果不会改变，但是交付过程中的核心打磨模块和优先级会发生较大调整。

六、决策力-项目变更管理作为乙方项目经理，我们还要明白的一条“潜规则”是，需求的变更和漫延几乎在每个项目里面都是不可避免的，我们能做的有以下几点：
了解需求变更的背景，是对已交付的功能不满所以提出新的需求，还是因为业务或政策调整带来的需求变更？

如果是前者，则严格来说不算是需求漫延，而是对现有功能的调优。可通过培训指导用户正确用法，或者优化交互体验的手段来提升用户对功能的接受度。
如果是后者，则需要从业务调整的核心点着手突破，是否只需要对原有功能模块的局部流程做出调整，尽量避免大的开发变更，节约开发成本。当然，这种情况属于需求变更，友情提醒各位项目经理，做好需求变更记录，走变更流程哦。

纯属于在原有交付范围外的新增需求，此时可以和甲方一起调研分析需求产生的背景和实现的目标，探讨是否有延伸二期建设的可能性，做好新增需求记录，将新增需求纳入二期建设范围中，先交付再收费。