甲方|干货分享：To G项目管理五力模型( 二 ) 小鹅拼拼|nbase|小鹅|活水|电商

梳理完成几种典型的展现方式后，我们要做的是根据每个业务模块的用户类型和需求，来梳理需要用到的展现方式，并绘制出在不同展现介质中所要完成的主要动作，确保流程完整。
三、沟通力-识别项目外部干系人G端项目的干系人种类往往有多种。根据所属公司可分为公司内部干系人，及项目组成员，甲方干系人和第三方干系人。
其中甲方干系人可根据不同职级、不同岗位类型和业务职责来做区分。
较典型的可以划为三层：决策领导层，经办层，执行层。

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决策领导层，往往是部门的一把手，最终决定是否要为这个项目买单的人。他们关注的更多是价值和效益，而不是具体的细节问题。因此在做功能方案设计的时候，往往会将大屏、各项数据统计结果的展示作为领导们关注的模块。他们要的最终就是“好看”两个字。当然，这里的“好看”不仅局限在UI设计的酷炫，更是项目效益的高价值感，例如业务模块提升了业务部门响应处理的效率，项目产生了大量的社会效益为单位实际的政绩添光增彩，这些都属于“好看”。
经办层，往往是甲方在本项目中实际上的“执行项目经理”，在项目实施过程中，我们接触的最多的人。他们有的精通业务、有的熟知技术、有的善于管理关注结果。根据不同类型的经办人，有不同的沟通方式和侧重点。不论他们曾经经历如何，在这个角色上，他们最关注的就必然是进度和交付质量。与经办人沟通的过程中，核心是要达成一致目标，并形成定期汇报机制。
执行层，作为系统真正的使用人，他们可能来自各个不同的业务部门，带着不同的业务需求。需求调研的主要对象就是这个群体，在功能上线之后，主要的使用培训对象、使用反馈调研对象也是这群人。他们关注的是功能是否好用，是否会给他们造成额外负担。
第三方干系人：
通常指和我们的项目有对接的第三方单位或公司，例如会有数据对接、业务流程交互关系。在这个场景中，我们需要对第三方干系人做好分类，典型的有两类：

甲方的兄弟单位，这类也属于业务方，可能和我们的甲方有业务交互，需要我们梳理好业务边界，明确交互流程。
第三方服务企业，与我们同样属于“乙方公司”，他们通常是负责其他系统的开发工作，和我们的系统有系统层面的数据交互。我们需要做的是划分技术边界，明确对接的技术方式。

四、执行力-项目进度管理当完成了项目需求边界梳理后，意味着真正的项目实施交付环节启动。G端项目通常都具有周期长、业务复杂的特性。为避免纯瀑布式的开发流程导致的项目交付后和客户预期风马牛不相及的弊端，我们需要根据合同要求，确定阶段性目标，锁定关键节点，倒排工期。
例如项目内如果包含采购服务，则明确在什么时间节点需要采购什么设备或产品到位，并做好相关的验收流程和材料。
对于系统开发的工作，需要根据前期调研的需求，找到关键部门的核心需求点，排出优先级，逐个攻破。当然，这一步切记要和甲方达成一致意见，并在实施过程中主动积极汇报进度及问题。
在做项目进度管理的时候，要提前对各个环节做好预估和沟通，保证尽量合理的分配和安排。避免前期设计的时间安排一个月，而留给开发的时间只剩3天。
五、判断力-项目风险管理【甲方|干货分享：To G项目管理五力模型】作为项目经理，除了对项目进度的统筹把控以外，还有一个重要的职责便是风险识别和把控，这一项能力很大程度上决定了项目进展的顺利与否。