海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？( 三 )

支出端：“蒙眼狂奔”带累供应链，“心机”裁员解决低效数据显示，2000-2008年，星巴克全球店数“蒙眼狂奔”，增长了1.31万家。

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众所周知，餐饮行业的规模扩张，规模效应有限。
这里面，就涉及可变成本——原材料以及仓储运输成本（供应链）来说，一般卖得越多，成本越高；卖得少，成本也相应较低。
但在2008年，星巴克的情况却是逆“常识”的。
数据显示，2007年10月-2008年10月，星巴克在美国开店至少一年的门店销售额，下降了10%，但同期星巴克在美国的供应链成本却增长了10%——从7.5亿美元上升到8.25亿美元以上。
也就是说，销售额降低了，可供应链成本却在不断上升。
而这样的情况，在门店人员上也有着类似的呈现。一般来说，门店人员的数量和单店销量的情况成正比。
可这一时期，在门店销售额下滑的情况下，星巴克的单店配备员工数，却大幅增加，甚至在2006年最高达21人。

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那么，星巴克为什么会有这么反常的表现呢？我们来一一分析。
针对供应链成本高企问题，市场上有不少观点认为，这要归咎于2007-2009年全球咖啡豆价格出现大幅上涨，造成原材料成本上升，冲击咖啡市场。

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但事实上，这个观点站不住脚。
资料显示，星巴克在2004-2009年间，即拓展了咖啡豆种植基地。可以看到，在哥斯达黎加、危地马拉、塔桑尼亚三地种植中心的支撑下，该时期星巴克的原材料成本，并未受太大影响。

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更精确的解释是：问题出在仓储运输方面。
用星巴克全球供应链运营执行副总裁皮特.吉本斯的话说：“我们的增长速度太快了，以至于我们没有把供应链基础工作做得足够好。”
这话显然过于美化了，为了配合门店的“狂奔”，星巴克的仓储配送不管不顾地快速膨胀。
如下图，2004-2007年，星巴克全球烘焙中心及仓库配送中心面积，扩大了接近600平方英尺；仓储配送中心数量激增到12家。

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但规划不足，仓促扩张的结果是：
·为了扩大覆盖设置的配送中心，过度分散，导致燃油成本提高。
·为了快速扩张，引入的第三方配送公司占比过重（有8家），拖累整体配送效率。数据显示，2008年能够及时收到所需物品的门店比例仅为35%。
就这样，供应链成了星巴克扩张的牺牲品，成本逆势急剧攀升。

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备注：运输及原材料成本为销售成本减去租金总成本
而关于人员配置的问题，则主要有两大成因。
一个是，门店在产品生产制作上的落后。
比如，这一时期星巴克还在使用需要咖啡师手工操作的半自动咖啡机，一杯咖啡的制作时间，经常在3分钟以上；同时，门店管理系统也很老旧，充斥着传统且低效的收银机。
如此一来，为了保证生产和经营需求，需要更多的人员配置。
另外，上述说过，星巴克为了应对竞争，增加了很多餐食SKU，比如三明治，这也需要雇佣更多的人手来应对。
但这一阶段单店的销售情况并不理想，结果就是运营成本支出高涨，但单店人效很低。