星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？( 三 ) 图片来源@视觉中国文|表外表里

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收入情况的反转，体现了星巴克业务调整的有效性。但实现这样的结果背后，似乎有不少花钱的地方。那么，整体支出上划算吗？
支出端：“蒙眼狂奔”带累供应链， “心机”裁员解决低效
数据显示， 2000-2008年，星巴克全球店数“蒙眼狂奔” ，增长了1.31万家。

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众所周知，餐饮行业的规模扩张，规模效应有限。
这里面，就涉及可变成本——原材料以及仓储运输成本（供应链）来说，一般卖得越多，成本越高；卖得少，成本也相应较低。
但在2008年，星巴克的情况却是逆“常识”的。
数据显示， 2007年10月-2008年10月，星巴克在美国开店至少一年的门店销售额，下降了10% ，但同期星巴克在美国的供应链成本却增长了10%——从7.5亿美元上升到8.25亿美元以上。
也就是说，销售额降低了，可供应链成本却在不断上升。
而这样的情况，在门店人员上也有着类似的呈现。一般来说，门店人员的数量和单店销量的情况成正比。
【星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？】可这一时期，在门店销售额下滑的情况下，星巴克的单店配备员工数，却大幅增加，甚至在2006年最高达21人。