星巴克启示录:如何寻找“海底捞们”的反弹拐点?( 二 )


如下图 , 2004-2008年 , 星巴克都囿于曾经的爆款星冰乐系列的发掘;与之相比 , 麦当劳则在咖啡领域 , 动作不断 , 甚至依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡 , 一举扭转颓势 。
星巴克启示录:如何寻找“海底捞们”的反弹拐点?
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感受到压力 , 星巴克采取“围魏救赵”的策略 , 进入早餐、午餐等市场 , 售卖三明治等 , “直捣”麦当劳的主业 。
具体的策略是 , 在麦当劳上午10点半结束早餐 , 即停止供应三明治时 , 提供全天供应早餐三明治的服务 , 吸引用餐客户 。
星巴克对此打法给与了很大预期 , 比如其高管公开表示:“外带早餐市场大约价值700亿美元 , 其增幅可达5%或6% 。 相信星巴克能够分得相当不错的市场份额 。 ”
但现实是 , 星巴克“偷鸡”失败了!
如下图 , 2008-2009年 , 星巴克食物品类的销量并没有什么起色;与此同时 , 其顾客满意度指数 , 也不升反降 。
星巴克启示录:如何寻找“海底捞们”的反弹拐点?
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危机迟迟找不到出口的胶着timing , 已卸任8年的星巴克核心人物舒尔茨 , 不得不重新回归 。
在舒尔茨后来的采访中 , 有一段对当时星巴克店面体验的描述:“一天 , 我走进Seattle的一家星巴克门店 , 忽然感到非常沮丧 , 因为店内充斥着烧焦的奶酪味道 。 这些味道大大地影响了咖啡的魅力 。 ”
事实上 , 他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相 , 而另一原因是 , 增加早餐也让顾客等待的时间变长 , 体验变差 。
基于此 , 他重新执掌后 , 当机立断提出 , 星巴克要回归核心咖啡业务 。
这次 , 星巴克没有再“自以为是”地动作 , 而是推出了一个新论坛(Mystarbucksidea.com) , 来监控和评估消费者的需求反馈 。
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同时 , 还一反常态 , 大肆进行营销 。 比如 , 买下NBC《周六夜现场》(收视率第二高)的单个付费广播点;热衷病毒式营销等 。
在人设上“接地气”的同时 , 星巴克也开始在产品方面增大动作 。
比如 , 据2008Q2电话会议:新推出的“三叶草”系列 , 在Seattle和波士顿的门店实验 , 取得了初步良好的成果;而主打便捷的即冲咖啡品牌StarbucksVIAInstant , 也符合当时的经济背景 。
或许是教训过于惨痛 , 星巴克对产品力就此真正重视了起来 。 可以看到 , 其研发费用在2009年之后 , 持续大幅增加 。
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产品力起来 , 并通过宣传打出去后 , 星巴克的口碑再度恢复 。
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而体验再度变好的星巴克 , 顺势恢复了会员体系 , 并以金卡持有人 , 可在所有商店购物、独家优惠和折扣上享受10%的折扣等尊享体验 , 提高消费者的复购率 。
数据显示 , 截至2008Q3 , 星巴克的注册会员就超过了100万 , 会员收入达到了1.5亿美元 。
更重要的是 , 逐渐培养起了用户的忠诚度 。 可以看到 , 此后星巴克的会员用户数和会员收入 , 一直在持续上升 。
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而产品力得到修复 , 咖啡业务的销售额提升 , 2009-2010年 , 星巴克的同店增长率恢复增长 , 带动了营业收入的整体增长 。
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