互联网|传统企业里，产品经理的价值衡量难题( 三 ) 社交APP|啫喱|下架|app|store|plo

从中可以看出，在这个过程中，产品经理不再是主导者，而仅仅是整个链条上的一个环节，业务人员成为名副其实的主导者。
在与业务人员的分工合作中，产品经理不再拥有创意与想法这个核心价值点，仅仅成为这个价值点的落地实施者。
当然，这并不是绝对的，产品经理当然也可以提出创意与想法，这也是我们为什么说在传统企业中产品经理必须要学习业务的原因，不懂业务，产品经理想要发挥更大的价值寸步难行，只能变成执行者。
但我们也要了解其中的一个关键点：即使产品经理提出了非常棒的创意与想法，也需要表达给业务人员，然后由业务人员作出决策，最终由业务人员发起流程。在这个过程中，业务人员是显性的创意与想法提出者，产品经理则被深深地埋在了背后。这一点，对于产品经理来说，是非常残酷的。
创意与想法被隐藏，还不是问题的全部。
真正的问题是：产品经理对于需求方面的所有贡献都会被归为业务人员，包含用户调研、创意与想法、对需求的补充完善及建议、需求在产品上的落地方案等。
这些与需求相关的工作，对于产品经理来说，都是徒劳而无功的。原因就在于，在传统企业中，业务人员是需求的提出者，自然需求方方面面的贡献会被归为这个角色。真正能落在产品经理身上的贡献只有产品设计。
从以上可以看出一个事实：在传统企业的分工模式中，产品经理最重要的价值变得隐性而不可见。
04传统企业中的互联网产品大多为内部使用，其价值难以衡量。
在互联网公司中，用户是产品经理的上帝，需要小心翼翼地服务好。如何更好地为用户提供更有价值的产品与服务，是每天折磨产品经理的一个命题，产品经理为此痛并快乐着，这也是产品经理做产品工作的初衷。用户的多寡是衡量互联网产品的重要指标，自然也成为衡量产品经理工作的重要KPI，从这个角度上来说，用户也是产品经理体现其价值的法宝。
然而在传统企业中，互联网产品大多属于内部使用的产品，如客户管理、客户采集与建档、风险管理、安全管理等。这些产品变为非开放式的内部产品，其用户数量有限，而且用户数量不再能够作为衡量一款产品的科学指标。
那么如何来评估这些内部产品的好坏，就成为了一个难题。作为开发人员来说，并不受这个难题的影响，因为衡量开发人员的是开发周期、代码质量、系统稳定性、兼容性、扩展性、组件化等这些研发效率相关的因素，这些因素并没有发生变化，自然对于开发人员的评价沿用之前的方式即可。
到了产品经理这里，这个难题却具有深远的、根本性的影响，这使得产品经理的价值变得模糊而不可评价。内部产品，领导对其的定位为为业务服务，主要诉求是效率提升。一方面与业务的绑定让产品经理的价值失去了独立评价的机会，另外一方面效率提升在很多情况下并不容易被实际评测和感知。
凡做内部产品的，人人都会说提升了效率，也会列出具体的数字，让人看起来感觉很厉害，可评价的维度都是往有利于自己的方向去找的，其他不利于自己的一概忽略，并不客观。有人说可以制定KPI来进行考核，但是对于内部产品来说也不恰当，因为这个KPI可以通过一纸文件或人际关系轻松达到。而产品评价、使用体验等主观感受类数据，也都无法成为客观、公正的评价指标。
做内部产品，不免总有一种“做的好理所应当，做的不好就罪该万死”的感觉。内部产品，做的不好，凑合也能用，做的好，也只是用起来更便捷、更顺畅而已。你讲产品理念、设计原则、产品规划、用户体验，都会有一种大材小用、无处安放的感觉，远远不如业务来一句“尽快，能用就行！”。