公司|金融企业数字化转型必须迈过这道坎( 二 ) 年终奖|简史|腾讯|华为|百度

02 现有组织中的协同困境曾经的老东家十分强调创新，率先成立了产品创新管理部。自己还负责过该部门的工作。当创新涉及到部门之间的相互协同时，就会变得十分棘手。有时候靠刷脸还能应付，但大多数情况则会令人很无奈。
有次创新派生出了一些新工作事项。相关部门的领导从各自职责出发，都觉着不关自己的事。恰好出差时碰到一位在行里很有影响力的副行长，聊起来这件事，其主动答应帮我协调。
行领导说到做到，出差回来就组织召开了行长办公会，把各相关部门的总经理都叫过来一起讨论。这其中有很多部门并不在其分管范围内，会上大家更多是在商量形成解决的方案。
大家各说各的理，就是没谁愿意主动把事情承担下来。行领导又摆事实又讲道理，努力想把事情落实下去。会开到中午吃饭的时间，就是协调不下来。行领导被气的够呛，最后愤愤的说：“今天这会就算没开，散会！”
这么德高望重的行领导，能量和水平比我高出好几个数量级，遇到跨部门的职责协同问题居然也搞不定。那项创新最终只能绕道走，效果自然打了折扣。这让我明白了，组织里有些事情不是轻易可以解决的。遇到一些跨部门的协同事项，只要没在公司文件中有明确说明，想要办下来大多要靠个人面子。当你跟对方有交情，或者对方对你有需求依赖，才可能把一些公事当私事给办了，至少会帮你想些办法。
想要推动创新，就需要在公司里有比较好的人脉，最好掌握着可以交换的资源。有时候还需要借助公司里非正式组织的力量。你在这个由一些人情关系形成的圈子内，就比较容易办事情。
公司里的老人，特别是那些在公司上下左右待过许多地方的领导，人头熟，说话办事就比较方便。可若你没有这些经历，或是刚从外部新进入公司，就会感到很无助，想要协调点事情会很难。
若事情涉及到相互间的利益冲突，就更难办了，毕竟大家都受利益驱动。创新很大程度会影响到原有的利益分配格局。利益受影响的部门和人，为了维护自己利益，一定会明里暗里的拼命抵抗。
有些事情可以走正规流程请大领导拍板解决，可对此大家都会比较慎重。大家知道许多事情涉及到错综复杂的关系，大家所占的角度又各不相同，很难说清楚究竟怎样才是最好的选择。
为了避免既劳神费力又伤了大家的和气，不到万不得已，一般都不愿意上交矛盾。大多小心谨慎，尽量不触碰别人的边界，尽可能严守自己的职责领地。最简单的应对策略就是公事公办。
若事情一定要提交到高层解决，一般处理周期也会很长。先要征求各方面的意见，然后还要对回复的意见再给予回复，再征求意见。各方态度明确后，再开会讨论。若会上发现有考虑上的缺失，则要重复以上流程。
为让企业取得创新突破，一些公司不惜代价从市场上挖来业内的领军人才。他们许多曾在互联网大厂或知名外企证明过自己。一开始时信心十足，想在新东家施展出自己的才华。可很快就会有陷入泥沼的感觉。
一个人所表现出的成就高低，不仅取决于其个人实力，还与其背后的支持体系密切相关。外援只是一个人或少数几个人，带不来其背后的完整支持体系，只能依赖新东家快速给予配套。
有些事情可以在其自己的岗位责任范围内搞定。可创新必然会闯入别人的职责领地，或落入三不管的区域。所需要的协同支持一般并未在公司现有的文件中有明确说明，基本无法通过公事公办的方式解决。
外援刚来到新公司，人生地不熟，仅仅拥有岗位所赋予的影响力，协调的效果自然大打折扣。即使请大领导出面帮助，表面上大家会表示支持，可在内心中的优先级排序会很低，更多只是在应付差事。