公司|金融企业数字化转型必须迈过这道坎( 三 ) 年终奖|简史|腾讯|华为|百度

外援要将大量精力耗费在建立必要的支持体系上。随着时间快速的流失，业绩却没有特别的起色。还没等到其有机会施展出自己真正的才华，公司就已经失去了耐心，最后只能暗淡的离开。
有些大领导认识到创新变革的重要性，亲自下场领导。短时间或许能产生不错的效果，大家都会以大领导的马首是瞻，积极调整做出配合。可时间一长，就会回到原有专注完成自己考核任务的模式上。
想通过组织调整来解决，效果并不会太理想。单独安排一队人马负责企业中的关键创新，同样会遇到与现有组织的边界关系问题。若做出整体大的职责调整，又会对原有组织的运作带来较大的冲击。
毕竟传统金融企业当前所经营的业务必须正常进行，否则会马上面临巨大的生存危机。大领导无法忍受原有业务下滑的局面，不敢轻易改变原有的组织体系。相互协同问题成为数字化转型过程中一道很大的坎。
03 打造团队协同的文化数字化转型变革要求企业的组织具有灵活、敏捷和创新的特征要素。大家应对此达成共识，并采取一致的行动。为此就要打破企业中原有的职责边界，积极打造团队协同的文化。
在此过程中，企业的最高领导者起着决定性作用。一个公司真正的文化，并非是从口号里喊出来的，而是企业一把手的行为影响出来的。依赖于其的积极倡导、及时反馈和模范带头作用。
一把手先要把领导班子打造成一支团结协同的团队，再要求各位班子成员打造其所分管部门领导层的团队，以此层层向下推动。让各级领导都在上一级团队中学习体验，在自己所带领的团队中仿效实践。
团队领导要放下掌控一切的想法，避免事无巨细的布置指导，要允许下级相互间直接沟通协同。其主要工作职责是通过提出好问题，让大家思考产生觉察，激发出大家的主观能动性。
可以通过共创讨论，让团队认清所面临的市场竞争环境，承接上级的战略意图，肩负起自身的责任，明确出团队的目标和任务，以及实现的路径，形成团队成员各自的角色定位和相关的运作规则。
要培养大家的团队意识，每个人不能只看自己的一亩三分地，而要共同为整个集体的目标负责。大家都要思考能为团队做出什么贡献，期间需要别人怎样配合，自己可以为其他人提供哪些支持。
业绩考核应着重强调整个团队的成绩，以及每个人为团队做出了多大贡献。团队成员要经常一起开会沟通，分析复盘前段时间的团队行为和任务进展，从中学习总结好的经验，解决存在的问题。
领导要及时对团队中所表现出来的协同行为给予积极的反馈，表扬先进，树立典型。对于过程中出现的问题要采取包容的态度，鼓励大家走出旧习惯。一开始可能并不顺利，只要坚持下来就会有惊喜发生。
去年所在板块条线的领导积极推动团队协同，取得了明显成效。大家共创确定的任务目标符合公司的战略要求，举措清晰有效，员工的主人翁意识明显加强，部门间甚至出现了主动补位的状况。
虽然距离理想的团队协同目标还有差距，可还是让大家树立起了信心，愿意持续深入下去。可惜这样的团队协同局面仅停留在局部的板块条线内，尚未在整个公司层面倡导实施。
曾经的分工合作模式成就了金融企业过去的辉煌，却无法帮助其在新时代获得荣光。打造企业中的团队协同文化，将唤醒团队中所蕴含的惊人力量，让金融企业在数字化转型之路上书写出新的篇章。