便利店商业计划书校园便利店的市场分析 _生活百科

昭哥 | 连锁社区便利店经营战略分析-权重战略
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我去过很多地方的便利店，尤其是日本、香港和东南亚的便利店。没有他，与居民日常生活最相关。
“最为贴切”这次词儿在我看来是对这个行业最大的褒扬,这意味着它在产品分类、价格定位、销售方式和服务速度等方面满足了受众的需求。要做到这一点，看似简单，但却很难。
大型超市和小型便利店其实都在追求这个目标。

文章插图
一超市曾经试图实现与所有品类一站式的目标，实现全方位的火力覆盖，并利用这种撒网的方式来满足受众的需求，一度非常成功。然而，随着社会科技的快速发展和观众个性化需求的不断变化，一些原本有效的播放方式已经不再有效。很快，网络前的选择性就不是一个数量级了。
如今，它们往往显得大而不全，疲惫而不方便，充满美好的事物却缺乏选择，导致骑虎难下的局面。不提高Ang的运营成本，找不到专业服务员的响应速度，找不到任何改善都无法治愈的结算痛点。
曾经被沃尔玛家乐福挤垮的小区小店再次繁荣起来
生机。以致于现在越来越多的人形成了专业商品上网购买，小件商品随手便利店购买，只有在特殊需求得不到满足且不愿等待时，才会想起大超市的消费习惯。

当然，大陆的国情又有不同，消费文化并非各处完全一样，又加上网络化与配送的发达，这决定了大陆便利店的发展方向除了向港日等成熟地区学习以外，还需要找出自己独特的发展模式。

我们先看看现有的情况是怎样的。

7-11，全家，罗森，喜士多起起伏伏，但都野心不小，试图把自己的触角伸得更长。在核心大城市站稳脚跟之后，下个目标是哪里不言而喻。

而网络系打算用自己的平台优势打通最后的节点。1万家天猫小店整装待发，5万家小苏宁正在路上，京东的计划更是100万起。

石油系似乎有些遥远，但其实易捷、昆仑好客早已运营了很多年，而且步伐越来越快。天然的垄断细分市场几乎牢不可破，基本盘没有对手，天知道它哪天就要来你家门口分一杯羹。

便利蜂，猩便利？成本不高，看起来很潮的小店，是资本喜爱的角斗场。今天来个无人售卖，明天来个无人机到家，永远不缺话题。一不小心，隔天就在你身边遍地开花。

甚至我家门口菜鸟驿站的小伙子也动起了脑筋，把驿站一半位置做成了小货架，从最初的卖点土鸡蛋开始，逐步希望蚕食小区小便利店的市场。

那，本土的连锁品牌怎么办？

论品牌，估计难有7-11响亮，论资金，不是网络系的对手，论新潮，难以比过从根上就有设计感，还分分钟制造热点的潮牌。

还有跨界选手说不动就从哪儿冒出来，石油系早已经是大张旗鼓，我甚至觉得哪天公交公司如果决定买水，把所有的公交站台变成自动饮料贩卖机我都不会奇怪，这样的形式下，怎么办？

二对手有那么多的优势，我们还怎么打？

我一直有一个近乎顽固的认知，就是优势永远不等于胜势，某种意义上来说，这是两个完全不同的词儿。为啥？很简单，你把坦克开到山区作战试试？又或者你把竹筏划去大海试试？

在日本成功的店，原样搬到昆明，就一定成功？或者说假设我们去学习抄过来，就一定能火。哪有那么简单？你没发现麦当劳肯德基不仅卖起了粥、米饭，甚至都开始卖热干面了么？

相信我，某些看起来对手很强大的优势，并不一定能成为它的胜势。

优势之所以为优势，是因为它在成功的时候，经过不断的迭代，迎合了当时或当地顾客的需求，经过不断巩固才形成的。并不是说，从一开始它就打定主意要做这个点，非要把它做起来，做成优势不可。如果真有那么干的，早破产几百回了。传奇式的励志故事信不得。

日式便利店一开始并不是非要与自动贩卖机共生的，港式便利店也并不是一开始就要把店面做成买快餐的模样的，罗森也同样不是从第一天起就把熟食便餐销售比例提到最多超过70%的，那他们怎么走到现在的样子的？

记得我开篇推崇的那四个字吗？因为它们不断迭代之后，终于找到当其时的“最为贴切” 。

三

我们在看竞争对手的优势的时候，一定需要先站稳一个立场，我们看它们的成功或者有特色的点时，千万不要看表皮，更不能把这些东西就一定当成是我们学习的对象。

这些东西有可能我们要学，也有可能我们不该学，但该不该学不是拍脑袋或者凭个人的喜好决定的。那其中要把握的度或者说关键点在哪里？

是迭代的思路，是找到“最为贴切”方式的经验。

它们是如何在拼杀中站稳脚跟，找到成功的呢？原因并不复杂，用网络时代的话来说，是逐步找到了顾客的痛点。

【便利店商业计划书校园便利店的市场分析】为什么日本便利店饮料都是自动售卖？因为惜时的日本人不愿意为了一瓶水排队结账，而店里也不会有那么多员工去不停地补货。为什么广州喜乐多店里维他奶卖得好，因为广东地区对香港品牌认同度高，口味也合适。为什么马来西亚的普通酒店旁的便利店会安排那么多简易吧台？因为游客总会避开酒店昂贵的堂食，会找买方便面现场吃。

所以，你如果简单的去摆售货机，摆维他奶，摆吧台能算是学到了吗？

四其实本土品牌在我看来反而是更有优势的。

无他，因为原则上，我们本应该更懂本地受众的痛点。

但在我看来，我们对于痛点的发掘远远不够，正是因为这种不够，才带来我们的不够自信，我们的盲目跟风，我们的不知所措。让我们屡屡以己之短攻人所长，让我们手忙脚乱，效率堪忧，好钢往往用不在刀刃上。

其实商机就在身边。举个简单的例子，我所居住的小区，属于大型有消费能力的小区，有多家便利店。却从没有一家便利店发现，吃早餐是个让居民巨头痛的问题，因为规范的市政环境没能容下任何一家街边早点摊。这其实就是等待我们的顾客痛点。

我们虽然可能没有网络公司的大数据，但我们有自己的切身体会和信息来源啊。对于一家连锁便利店，店长不一定需要有高学历，甚至也不一定有丰富的运营经验和老到的服务手段。但我认为他们至少做到七个基本的了解，并以他们了解的信息作为决策的最重要依据。

他们必须了解商品，了解店铺，了解顾客，了解员工，了解公司，了解对手与了解自己。

无论是为了竞争还是为了满足顾客需求，又或是是个人与团队发展，他们必须能清晰地说出这七个方面的痛点与关键点以及其中的动态变化，这是他们的管理与发展目标，也是他们与采购，与上级，与顾客沟通的内容。当然这七个了解如果展开来，会是另外一大篇培训教材，在这里就不多说了。

我们需要记住的是，“最为贴切”四个字一定建立在“了解”的基础上，它值得我们下最大的功夫。

五便利店的迭代

现有的便利店模式分类在我看来已经需要更多的迭代了。这里的迭代不是指支付方式的升级，或者配送方式的变化。其核心仍然是指向那四个字：“最为贴切” 。

打个比方，某品牌在某地已经开了100家连锁店。最初，这100家全部按一个模式来做，从店面到商品分类完全一样。经过几年，开始第一次迭代，分为了ABC三种店面，实际上就是大店中店小店吧，鉴于不同的客流与面积，有了不同的预算与商品数。目前很多连锁模式都处于这种阶段。

更多的连锁品牌又开始了第二次迭代，开始根据所在地区与客流性质分地铁店，小区店，商场店，旅游区店等等。自然，对应店面的商品分类又变得大不一样。坪效原则上相应上升。

但这又带来一个问题，就是管理难度迅猛变化，不同的店区别太大，甚至有时候顾客无法确定这家连锁店里能否买到其熟悉的商品了。有的连锁品牌干脆开始设立子品牌，这显然更意味着管理成本，采购与配送难度的增加。

而我认为模块式，或许将能成为第三次的迭代趋势。这其实有点像搭积木。

六模块式管理

为啥非要模块式？无他，应对现代顾客个性化的需求，找到自己的爆破点。同时还应该能对于解决要么营运部门权力过重采购无奈，要么采购部门话语权过重营运无语的根本矛盾问题起到作用。

假设一家标准店分为若干个商品分类，比如果蔬、熟食、冻品、调料、粮油、奶制品、清洁用品、个人护理、服饰、烟酒、饮料、零食等12个（实际一般不止，也有分类更简单的）。

我们引入一个权重的概念，权重这里指商品品类比重。假定权重范围是0-5，而作为一家标准店，它在每个部门的权重都是3 。我们通过权重来体现店面的特色，做到既规范又灵活地调整，追求“最为贴切”的指标。

为了便于理解，我们简单的用商品数来代替。权重1，意味着该店会售卖5种该分类必卖商品，权重2可能意味着它除了这5种，还应该售卖另外5种该分类常规商品，权重3则意味它还需要售卖该分类另外5种补充商品，以此类推。

至于一家店的权重到底是多少，则以大数据和店长所观察到的销售痛点建议，由店长、专业部门与管理层根据规则决定。显然，作为店长，根据其店铺面积，他首先将获得一个指标总权重，比如20平米店面总权重为100，50平米店面总权重为200（此处数字仅为方便，无参考性）。

那么对于熟食快餐类商品与果蔬类商品，位于地铁口的A店，与位于小区内部的B店，顾客需求显然是不一样的。综合评定之下，A店在熟食快餐类分配了5点，涵盖从关东煮到烤肠到面点到炒粉等各类，且品种丰富。但果蔬类只分配了1点，用于水果拼盘。B点则恰好相反，其熟食快餐类只有1点，可能是用烤肠机满足小区小朋友即可，而果蔬则用了满满5个点，从肉类到果蔬、豆制品都有，是个小菜场的模样。

不同商店的特色与个性化的需求，通过权重点区别的方式，在数据与合格店长对于受众的了解下，将逐步趋近于“最为贴切”的目标，并且规模与损耗得到总点数的控制。在模块式结构中，我们一看某家店的各类权重构成，心里就已经一目了然其优劣势在哪里。在研究分析与现场巡视中，也更能针对性地发现问题。

上文提到的，我们到底要不要学别的品牌在店内引入自动贩卖机，要不要在店里卖炒面，就不再是表面学习的问题，而是有的放矢的事情了。

七为什么模块化还说有利于缓解营运与采购部门对于话语权的矛盾呢？

因为当所有人的注意力都集中在了模块上时，营运对于采购的要求将非常明晰，哪些商品类别不足，哪些过剩的判断更加有理有据，而不仅是嘴皮官司。同时，营运也无法逃避本身必须专注观察顾客的责任，必须对自己选择的点数与坪效负责，致力于寻找出最优的本店权重，从而完成自己的销售指标。

对于采购而言，要想体现自己采购的能力与眼光，除了必须致力于推动让自己采购的商品，占据更多的权重，还需要让自己更看好的商品提升在权重层次里的重要性。一件商品，是进入“必卖品”级别推广到100家店，还是作为“普通商品”级别进入50家店，还是先作为“补充商品”在20家最适合销售的店试水，效果自然完全不一样。

对于公司整体而言，商品试错的成品将大幅度下降。因为当某件商品表现出色上升，或者表现不佳下降时，调整级别缓冲操作，增加或减少店面数逐步过渡，而不是突然上架下架，造成自己或供应商的损失。这显然是更理性的操作。同时也让这类操作变得更规范可控。

另一方面，公司完全可以根据总权重点的变化，控制总仓的库存金额指标，更精确且有指向性。要知道损耗、资金占用与周转率可都是要命的事情。

而对于店长而言，当出现销售问题，也不会再一头雾水，一筹莫展地写出要改善服务，希望增加配送等莫名其妙地改进行动计划。而是能心里有数地去查找是那些关键点出了问题，直接做出立竿见影的改善。并在长期的实践中，不断提升预见性与判断力。

一个季度一次（或者别的时间频率）的逐店权重点重新审核会议，将会成为公司最重要的事情之一。有关商品权重点的争夺战，也许将是公司最希望看到的最健康的吵闹吧。

把不同权责部门之间的不同立场，相互不理解甚至指责，变为从不同角度去完善构建公司业绩的积木，真正实现为了一个共同的销售服务目标而努力。同时各有特色的店体现出了建立在了解基础上的特色，方便地实现“最为贴切”的目标，在统一的标准化商品管理共同规则的基础上，实现既有区别，又统一运作的效果。这些，都会是管理的幸事。

当然，对于权重式便利店迭代，本身是一个复杂的系统，不是一篇文章能说清楚的事情。篇幅有限，先简单说到这里吧。

昭哥，笔名昭哥聊聊，内控式亲子教育思维创建人资深早教总监，管理教练，多平台付费专栏作者原创亲子讲座网络播放量逾百万

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