纸质版|君联资本付军华：数字化驱动下的三维业财融合( 二 ) 汪骏|首席财务官|王晓东|首席

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流程融合：关键在于核心流程的打通，消除比改善更重要以B2P(Budget to Pay)为例，我们常听到CEO抱怨：每天需要审批的太多了，有时候不知道这个付款有没有在预算内，也不知道哪些有风险。同时员工还会抱怨：审批环节太长、时效太慢，自己垫的钱很久都不能报销回来。这其实既没有管住风险，也没有为员工创造好的体验。我们讲B2P，就是要从预算到付款整个流程打通，做到事前有目标有规划，事中预算可控，事后效率分析、优化迭代。
我在滴滴的时候推广了“水滴模型”。常规的报销全流程至少需要有10个环节节点。我们第一步是利用技术手段，比如RPA、OCR等，让一部分节点更高效，同时我们还做了信用卡模式，让员工可以不用垫付，体验和效率有一定提升，但这并没有减少节点数量。第二步，通过提前设立好规则，加上数字化的应用（比如针对费用，上了费控系统），可以消除很多节点。比如加班打车，我们只要约定好加班可以打车的时间(比如晚上9点后)以及地点(比如公司地址为出发地)，这样就可以实现免垫付免报销了。员工满意度上升了，审批工作量下降了，整体效率提高了，舞弊浪费也降低了，实现了风险体验效率的多赢。
这里想强调的是，我们谈到数字化时，大家通常能想到如何使用数字化手段来优化流程(比如水滴模型的第一步)，但其实消除比改善更重要，更能实现风险体验效率的“既要又要还要”的多赢。

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管理融合：打造思维、职能转型、树立文化提到管理融合，这里讲的是思维、职能转型和文化。
思维角度，财务同样需要用户思维。企业财务的用户，包括了企业内部的管理经营者、员工，以及外部的投资人、合作伙伴、监管机构等；其中，企业的经营者们（例如：CEO、业务负责人），是财务非常重要的用户，也是我们业财融合的核心用户。对于经营者们，财务能为他们提供什么层次的价值，对业财融合能做到什么程度非常重要。
基础价值层次，财务主要是被动响应，业务提出需求和要求，财务努力做到快速响应做好支持工作。这是一个容忍线，做不到就不合格。
往上到核心价值层次，要求财务积极主动灵活支持业务，协助业务看清楚经营情况，主动提供解决方案，并参与到业务模式设计中。比如公司新业务设立，业务流怎么流动，商业模式如何，向谁收费，合同条款如何约定，对公司财务法务以及相关的成本/风险都会有很大的影响。财务必须主动参与到新业务的设计中，主动深入业务甚至需要走在业务前面。如果财务的参与滞后，等业务都完全确定了才发现问题，就会比较被动。
再往上到更高的价值层次，是标准化/体系化/产品化，比如上述提到的水滴模型；同时影响决策、推动变革、直到树立行业标杆，甚至还能从成本中心变为利润中心。

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要实现管理融合，还需要财务主动深入业务，同时财务职能也需要转型。
传统的财务职能，大概70%的人员需要进行交易记录、会计核算（财务SSC工作），20%的人会做理财、管理工作（财务COE工作），只有10%的人支持业务（财务BP）。未来的财务，随着信息化数字化的应用，基础的会计核算职能所占用的比例将大幅下降；同时，财务会有50%的人员成为BP深入业务提供支持。
需要注意的是，财务信息化数字化要求财务有一个新的角色：财务BT/IT。这个角色相当于设计数字化体系的架构师、产品经理和项目经理，也负责财务的数据治理工作。如果这个角色缺失，财务的数字化转型会面临较大的风险。