用户|数字产品经理的再思考：全链路，打动力，设计力和生产力( 二 ) 大数据|资金流向|数据库|gala

用户体验地图用timeline的形式，让客户非常清楚了解整个服务流程是如何；工作人员的配合流程是什么样的；在关键行为上内外的配合度是如何的；
服务架构图让客户了解，整个解决方案的目标是什么（1个主要目标），解决方案是什么（3个核心业务点）以及整个服务的流程是如何的。
三、产品设计力数字化产品经理既需要B端产品经理对复杂业务能力的梳理和设计；也需要C端产品经理对服务流程体验和用户运营设计的经验。所以在产品设计力上有了更多的要求，关于B端的服务流程设计和C端的用户服务体验设计，太多成熟的经验和书籍，扎实从实际项目操练起来吧。
但是在设计的框架上,提几个小建议吧.在做产品设计时,除了基础的需求功能,结合项目落地和运营还需要考虑以下几个维度:
1. 功能层面最基础的功能实现，可落地，用户体验良好，需求与功能实现匹配度高；这个作为产品经理的专业基础，这里不多说。
不过我了解到的情况是，虽然有非常多的产品方法论，但是有些朋友可能还没有办法有体系化的实操案例；后续会整理系列文章，分享全链路数字化产品设计流程。
2. 落地层面（运行层面）这个在很多解决方案里会被遗漏，什么意思呢？即在现实条件下,如果项目要落地推动,还需要考虑哪些点?
比如我有一个客户现有一套ERP系统,新开发的数字化项目需要与其做系统数据联动;在联动时ERP项目无技术接口对接支持，为了让业务流转起来,我们要提供哪些设计方案不影响因为无法实时获取数据而带来的影响,这种设计方案对落地效果影响更大;
3. 服务运营层面即为用户提供的服务功能开发完成后,如何促进用户的使用?如何让用户感知到服务?如何让用户活跃?如何能让产品做增长?在不同阶段计划中,需要提前规划。
4. 内部激励层面数字项目落地,除了C端的运营，还需要B端的运营。如何通过激励政策鼓励B端业务人员的活跃度和积极性，是需要同步考虑。
我们服务的一个客户，他们为一线人员提供的单个活跃会员的奖励政策是150元；在这种大额激励政策下，业务人员积极性被激发，从而带动了C端用户的活跃，从整体投入产出比来说，这个点是关键点。
四、组织生产力格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中分享了一个概念：经理人所有的产出是“直接管辖范围和影响力所及的组织及产出”。
在一个数字化项目中，产品经理需要负责的内容非常多，从调研需求，到成本沟通和评估，从需求产出到需求传递给内部团队；从控制风险到推动落地实施；每件事情都很重要，关键的事情如何确认？
格鲁夫提出了一个“管理杠杆率”的概念，可以参考这个产出比，定义如何在纷杂的事务中抽离区分重要的事情；以及在各类行为中需要做的关键动作是什么。
纵观做过的各种项目和实践中遇到的各种事情，我把需要解决的问题和需要完成的事情分几个层级：
1. 只要有人去做，就能做成的事这类事情对人的能力要求不高；但是必须有人执行完成；
例如用户群里沟通的问题记录成表，定期每天同步给客户；客户群里有问题后及时回复等；
这件事情做了对客户的体验好感度提升非常强，
对于这类事情需要做好安排和管理，定好规则和规范，责任到人定期验收结果即可；
2. 需要有些专业能力的人做才能做成的事比如从抽象复杂的业务流程里设计具体的产品方案；或者结合产品和业务需求设计技术架构设计；这类需要有专家级专业人士来做；是用人的经验和专业能力的产出兑换价值；