三、好的“关键指标”,来自于优秀的“关键能力”,包括市场的品牌经营能力、客户经营能力,企业的项目运作能力等。
四、“关键能力”,来自于“关键岗位”,包括前端的售前和市场岗位发现线索,项目团队通过布局和策略能力把握机会等。
最后,整个营销背后的进程则通过“关键流程”进行驱动管理。
第二步:理解To B业务的底层逻辑
了解了“解决方案”的定义,厘清了规模化所需要的关键要素后,新的问题就产生了。解决方案到底怎么做,到底哪个地方需要销售?哪个地方需要强化?这就要进一步去理解To B业务的底层逻辑。
客户购买企业的产品,看重的是差异化。差异化有多个维度,除了一般所说的技术和产品上形成差异之外,还要考虑是否企业认为独特、有价值的东西,客户也认为有价值?
解决方案销售和产品销售有着本质上的区别。产品销售是以功能特点解决问题,客户自己匹配产品及其应用场景。解决方案销售对应的则是客户的痛点,也就是客户需求。那么客户的需求从哪来呢?
在To B业务环境中,客户“痛点”的产生与两个关键要素有关,一是客户经营的业务现状,二是客户的增长目标。当两个要素产生差距时,“痛点”就出现了。
把握客户的“痛点”,需要从哪里入手?
从现实情况中看,很多销售会从需求开始,针对需求提供方案,但这种做法会形成一个从问需求到改方案的死循环,需求总是变化,方案也无法确定下来。更好的销售不是从需求开始,而是从问题开始。但注意,不能问客户有什么问题,这样做是针对过去和现在进行提问,现状描述得再痛,没有新的痛点产生,就形成不了新的需求,企业的产品和服务就进不去,这就是其底层逻辑。因此,好的销售团队不仅仅要到客户那里诊断问题,更要向客户构建新的目标。
由产品型销售向解决方案型销售组织过渡,要做好四个转变:
一、转变思考方式,要靠解决的问题,而不是靠制造的产品定义自己;
二、转变沟通方式,要由原来的产品导向、方案导向更多以痛点和目标为导向去过渡;
三、转变接洽方式,要将解决方案销售的规范运用到所有的销售渠道;
四、转变谈判方式,要将甲方乙方的博弈关系,转变为协作共创的合作关系。
第三步:企业如何建立可复制的销售团队
进入到实操层面后,面临的问题则成为:当销售带回来一个客户需求,企业领导者应该如何应对?如何分辨客户的购买阶段在哪?客户购买的急迫程度到底是什么?
这时不要急于去做什么事,而是要用成功销售的公式——PPVVC,体系化地快速评估后,根据客户购买的逻辑对需求进行判断。

文章插图

运用成功销售的公式对客户的评估可分为两种方式。首先是静态评估,通过逐项考虑,判断企业能不能接触到决策权力人,包括客户是否认同企业的价值,在控制层面企业跟客户互动的时候能不能管理好销售流程、影响客户的决策等,为客户需求进行打分。每个企业可以根据自身的情况制定分值标准,来确定是否需要领导层参与等投入情况。其次是动态评估,在销售跟进一段时间后,重新对以上各项进行评分,评分的动态变化就代表着销售人员对应各项所花费的努力,也能判断出客户需求的发展进度。
除了有用的工具,企业所构建的“铁打的营盘”,还需要有以下几个层面的支撑。首先是销售人员必须拥有学习能力。其次是需要有领导、经理等上级的支持,也就是领导者们需要把这个体系、流程搭建起来,把销售业务做得好的方式沉淀下来,并形成内部团队文化和学习氛围。再进一步,还应形成组织驱动、跨部门协同,不仅是销售团队,企业的售前和交付团队也要使用共同的语言同步调整。在整套体系流程中,训练“成效”是与管理者、组织层面的介入程度、重视程度、准备程度强相关的,这样才能实现销售人员个人的素质和能力最大化。

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