kpi|如何利用OKR管理提升企业绩效？( 二 ) kpi

如同一位病患者，头痛脑热浑身不得劲儿，是所有的症状都需要一一医治呢。
还是想办法找到核心的病因对症下药，继而促使其他症状逐渐自动消退呢？代价哪个更合理呢？
那么运用OKR管理方法就能减少“头痛医头，脚痛医脚”的情况。
管理者运用这个工具能对于众多目标/不确定性问题进行专业筛选并且迅速加以聚焦、达成共识。
痛点4
在不少企业中，每当年初设定年度绩效目标时，这些目标大都是被由上往下纵向分解掉了，鲜有横向协同配合的书面约定。
至多对于一些跨部门的项目做了各自时间上和人员的对接。
于是乎，员工的重要任务完不成、项目大量的因故延期等问题都会在月底、每季度甚至是年底考核中被各级领导发现。
然而员工们（高管们）的“正当理由”一堆，最后经常不了了之，然后公司就给HR下达这些任务：
明年重复开展“绩效管理”课程或者“领导力”课程甚至是撒币进行大规模团建……
然后还是重复发生重要任务不能按时完成、重要项目频频推后的景象，然后（但愿还有然后）……；
同样地，运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生或者发酵。
并且无论何时何地考核，都是有图有真相，该奖励的一个也不会少，该担责的一个也跑不了。打胜仗就是最好的团建！
如果公司决定引进OKR工具，有哪些现成的抓手和注意事项呢？
下面我们来聊聊OKR管理工具如何在绩效管理中具体落地。

02
OKR管理工具：

用正确的方法做正确的事情
先看下OKR 的组成部分：O（Objective目标）+ KR（Key Results 关键成果）。
换句话说， O是“我想去哪里？想要实现什么？想要达成什么？” 。
KR是“如何衡量已经抵达了？还差多少？如何确定已经做到了？通过哪些道路/方式可以抵达/做到？”
所以，可以发现， OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果；从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。
通常而言，要成为OKR中的“O” ，必须同时具备下图中的特点（引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）：

一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是脸红脖子粗的争吵。
光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”（避免空喊口号或者臆想营收估值等等的泡沫忽悠场景）就颇费周折。
因为即使拥有靠谱的发展战略，还有两个无形的“大手”在背后牵制着：资源和竞争者。
所以，上文所提到的痛点1（面对一个非常具有挑战性的问题）和痛点3（在混沌状态下，寻找突破的目标），在这里自然也就有了解决的开始。
接下来再说说KR ，每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助员工/团队实现目标。
同样的，它必须同时具备下列的特征：（引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）：

其中昨天所提到的痛点4（团队之间缺少横向沟通），用了KR中的“上下左右对齐”之术，就迎刃而解了（见下图）。

传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解” 。
通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——强调横向、纵向的目标对齐。
通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。
在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。