社群运营工作怎么样,创业酵母社群运营 _生活百科

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俞，阿里巴巴原B2B直销总经理(业内称“中国供应”铁军) ，酵母商学院创始人
由于今年的疫情，中小企业老板集体面临前所未有的危机和挑战。
回顾上半年，我和同事通过钛媒体App发起了一项中小企业生存状况调查(调查结束后，钛媒体App发表了一份基于报告的观察：https://www. TMTpost.com/4334929 . html) ，我们发现在中小企业最关心的问题清单中，除了“现金流问题”之外， “组织管理问题”排在第二位。
快速发展的互联网经济让他们在模式创新、业务数据上跑的飞快，却让他们中的大多数，在“组织发展”和“公司内部管理”上缺了一课。
也是在疫情期间，暂停酵母商学院线下培训业务的于超玲开始拉团队琢磨线上课程。一套销售管理课程，打磨了2个月，在喜马拉雅上线，改造了第一批用户，但最后“销售不是特别理想” 。经过这次试错，余朝凌发现系统学习不适合大流量平台，喜马拉雅平台“无法快速接触到你想影响的人” ，于是决定通过发布来做。
余朝凌在很多业内朋友口中仍被称为“余头” ，这是他在阿里巴巴生涯中获得的名字。他是阿里巴巴原B2B直销(业内称“中公铁军”)总经理， 6000铁军司令，土生土长13年的阿里人。他亲身经历并参与了中公铁军从建立到辉煌的全过程，他所率领的中公铁军被马云称为最“阿里味”最有战斗力的部队。
离开阿里后，余朝凌先后创办了创业酵母和酵母商学院，亲自培养和指导了很多迷茫的创始人。今年10月，打磨三四个月后诞生的第一本书《干就对了》出版，书中总结了“宇投”为销售团队锻造时积累的方法论。

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《干就对了：业绩增长九大关键》由中信出版集团于2020年10月出版
百人企业的管理者缺什么？在过去的几年里，余朝凌接待了很多悲伤的企业家和朋友，他们提出了很多问题：如何经营好企业？如何让我们公司的业务增长？甚至指数增长？哪些事情应该做好？
回答了这个问题的余开始恢复自己的工作。“这些来找我的人是什么背景？”他发现， 2010年后，特别是2014年、2015年前后，在“大众创业、万众创新”浪潮的鼓舞下，很多年轻人或者背景单一、没有接受过系统管理培训的人，都开始了自己的创业。所谓单一背景，就是只做过某一类型的工作，比如只做过技术，只做过产品，只做过销售。当公司年轻时，它能够应付。但是到了一定阶段，比如超过100人甚至500人，就会出现无数以前没有遇到过的问题，这个时候基本上就是管理上的“迷失” 。
因此，我们可以看到，我国中小企业的老板(管理者)对学习型组织管理有着前所未有的热情。
《干就对了》是一本便携式小书。从大纲的九个重点章节来看， ——1)学习心法， 2)设定目标， 3)组织团队， 4)选拔人才， 5)做激励， 6)做出成绩， 7)培养强将， 8)建设团队， 9)培养文化， —— ，在形式上更接近一个管理者的实操手册。也就是说，管理的“颗粒度”被细分为几个关键要素，让读者找到自己问题的解决方案，通俗易懂。
余朝凌告诉我，出版这本书的初衷和做酵母商学院是一样的，都是强调“实战” 。他希望这本书可以影响到的人群是“管理大概在五十人以上的人群，包括企业负责业务线的高层，以及创始人和CEO 。”
【社群运营工作怎么样,创业酵母社群运营】自从2012年加入钛媒体创始团队，成为内容合伙人，也经历了从做业务到做管理的心态转变。我在“如何带领团队”、“如何管理好创意人才”方面也犯了很多错误。《干就对了》这本书里的内容，比如“取得成绩是管理者的头等大事” ，还有一个例子“管理最大的浪费就是把时间花在错误的人身上” ，恰好是我的思维问题，所以我跟于头聊到了管理那些事情。
="font-size:15px;">我们帮困惑中的中小企业老板，划了一份「管理者关键词清单」：

第一重要：“识人心懂人性”；第二：“要耐得住寂寞”；第二：“跳出圈子、停下来思考” 。

阿里巴巴中国供应商体系，是中国商业史上一段十分有价值的探索。当时的经验，为何依然适用于今天的商业环境？作为替阿里巴巴打天下的参与者之一，俞朝翎认为：阿里巴巴的经验对管理者价值在于经验和理论的“自洽” 。
阿里巴巴的管理体系，基础也还是管理学理论，但在阿里内部的到了“改良” 。“阿里拥有一套可复制性很强的东西，或者说方法论，我想把这些拎出来，通过阿里历程上一些经典的业绩打法、以及比较好的管理文化，总结出一些比较可标准化的东西，让新一代企业家，也能得到像阿里巨头内的正规军摸索出来的成熟性方法中去学习，学到能够解决问题的一些东西。” 俞朝翎说。
这也是为何，阿里巴巴原首席人才官邓康明称书的内容充满“纯粹的阿里味儿” 。

对话干货杨瑨：疫情期间你和企业老板们有没有一些交流？那些过去都冲在一线的CEO们，不得不回归开始关注企业内部问题了，而事实上组织管理问题一直困扰着很多创业者、企业老板们。你之前创办的培训品牌一直做线下，为什么现在需要一本书？
俞朝翎：疫情确实让中国中小企业老板们，都有空停下来思考了。为何我感觉企业培训行业也在迎来爆发式增长，跟疫情也是相关的，我们的学习社群现在总人数已经增长到100万了。越来越多的老板们都开始来“充电” 。
我做酵母学院这几年，找我咨询的企业家朋友特别多。我发现，从2010年以后尤其是在2014年、2015年前后，在大众创业，万众创新的鼓励下，很多年轻人或单一背景的年轻人出来创业。单一背景就是说有很多技术型的人才出来创业，比如在大数据、安全领域这些方向上就明显很多；还有一些以前专注做产品的人也出来创办企业了。”
而一旦这些创始人的企业超过了100人、甚至超过了500人规模，基本上在管理上都“抓瞎了” 。这些创始人，往往在曾经就职的大公司履历中，都没有管理超过100人以上的经验。
“所以从1到N的过程当中都是坑。” 我们当初在阿里打天下的这套东西还是蛮有用的，为什么我不把这些东西形成书，形成可标准化的、可复制化的东西给到这些人，帮他们少走点弯路呢？根本上说，老板才是整个企业发展的一个最大的瓶颈。老板好了，所有人都好了。
杨瑨：报名你商学院的老板们哪些行业居多？你观察到他们最大的痛点都有哪些？
俞朝翎：差不多一半是互联网行业的老板， 25%是传统行业的，还有剩下25%是其他类型的。从餐饮到房地产都有。不同行业，针对不同的岗位，管理的宽度和深度问题其实是不一样的，难度上的挑战都不太一样，但是无论是宽度和深度，核心的背后都是管理（的方法）。
老板们最大的痛点是“没人才可用” ，所以老板们只好“天天都在忙于事上、没有把精力忙在人上” 。他们融来的钱，大多数是花在了业务的买流量，但很少花在组织和培养上面——简单说就是“内功没练好” 。
还有一个，中国创业者们最缺失的是“对于数据背后人的管理” 。所谓业务的增长，你就看到老板天天很忙，但是他没有停下来总结和自我学习的时候，你就会发现，他的企业其实在往上走是很难的，因为都是要靠老板自己去做的，去推动的，没有人帮助她们去分担，在各自领域当中能够独当一面的人。
杨瑨：在一家超一百多人的企业中，我个人也面临不少管理上的困惑。在特别忙碌和焦虑的状态中，却没有此前做具体业务时的成就感。这个矛盾的根源是什么？
俞朝翎：回顾阿里上市的前夕， 2005年2006年那段时间，中供每天的工作时间非常长，上市之前要冲业绩，每天没有休息，大家都是玩儿命往前走，当时我们的老板也在跟我们说， “业务高管们那么忙，说明你们还是没有把管理搞好。” 作为管理者怎么能忙于时间本身呢？
我们当时得到的经验是：每一个指挥员当部队已经冲出去的时候，一定要退一步站在一个高地上总结一下，看一看前方到底有没有跑偏。这句话其实对每一个管理者都适用。我们在酵母商学院上课的人，都会给一个提醒：

老板们，请停下来，宁可让团队成员犯点错，也不要一味的插手到具体的事情上。每一次自己陷入超级忙碌的状态，那么就是该停下来好好总结一下、看看前方的路到底有没有走偏。

这么做背后的逻辑，是要让管理者明白：要耐得住寂寞。不一定每次都撸起袖子自己干，这样说明管理者没做到发挥每一个人的长项。
杨瑨：如果给中国的中小企业的老板列一个必修课清单，除了“耐得住寂寞” ，还有哪个是更重要的、要放在清单上的？
俞朝翎：还有一个重要的：对人的理解。在提高对人的理解之上还要更多的思考，怎么发挥每个人的长项，也就是怎么“带队伍” 。这也是为何，在《干就对了》这本书中，我把“学心法”放在了第一个章节。
心法，就是不论管理的什么阶段都得要用的。你想想看，欧美管理理论发展那么多年，到中国商业界现在学的还是差不多的东西。核心套路一样的情况下，事实上管理学的外延发生了变化。比如我们现在互联网创业喜欢谈的“粉丝经济”、“参与感”等等，和“客户第一”这句话本质是一样的，这句话永远都是对的。
杨瑨：怎么理解“干”或者“实干” ，管理者和员工的“干就对了”应该是两种不同的心态？
俞朝翎：干其实指的是执行力。任何一个企业，你有再好的模式，你得要干出来。但我这本指南我通篇讲的其实是管理者“如何干得好” ，以及干好了公司会怎样？干好了对于团队会怎么样？。对于企业家而言，干好了公司能上市，你能功成名就，万人敬仰；但是对于普通员工来说，他不需要这些，怎么带领员工也相信，去“干”就有好结果呢？好结果能给我带来，家庭可以照顾好、买房可以负担的起，这才是员工真正关心的。
为什么员工会觉得，加班是给企业在创作财富呢？一个普通员工他为什么意识不到，加班是实现他自己个人梦想当中很重要的一环呢？——这些问题就是每一个人的诉求。目前中国飞速发展的绝大多数中小企业中，个人和组织之间的追求目前都是断裂的。简言之，加班的目的是什么？这个问题上并没有跟个人利益去挂钩。
杨瑨：阿里的管理体系和文化，除马云这个灵魂人物之外还有那些人做出了重要贡献？
俞朝翎：十八罗汉都做出很大的贡献。从彭蕾，到现在的逍遥子，之前的CEO陆兆禧都是举足重要的人物，我任职当时的阿里巴巴 CHO 现在负责网络安全这块业务的，这些人每个人都做出了不同的贡献。阿里的成就，不是某一个人完成的，这一点很重要。我觉得阿里的成功是一棒接一棒的传承——是很难能可贵的。传承到现在的逍遥子是第三棒，第一棒是马云，第二棒陆兆禧，第三棒就是逍遥子。
杨瑨：新一代互联网巨头（美团、字节跳动、滴滴等）中，你对哪一家的组织管理有所研究？做对了什么？
俞朝翎：以头条（字节跳动）为例，在用人管理上就有很强的文化，可以说是“能上能下，不行就下” ，此外头条在管理上会给年轻人们更多的机会。我们在培训中帮助企业家们去追求的赛马文化，其实在这几个平台型公司中就做比较清晰了。它就是通过系统的方式去实现赛马，也很残酷，淘汰率很高，你要想“上” ，就有必须要有优秀的绩效。因此头条系的管理文化让这家公司能够实现这一点， “能者上”的管理方式体现的比较淋漓尽致，最终使得他们的业务发展得快，模式又跑得对。（本文首发钛媒体，作者/杨瑨）