创业团队需要怎样管理和维护,创业初期团队如何管理 _生活百科

前面写着这样的话：
题目是最近收到悟空问答邀请最多的问题，但是回答完之后觉得还不够，所以写了一篇比较详细的文章。为了这篇文章，我回顾了自己从24岁到29岁的创业经历，从一个有抱负的年轻人，到一个不理发不持戒的“和尚” 。在这期间，温柔与理性之间有过无数次的博弈，有泪与泪之后的怜惜，也有努力之后的幸福。也许文章组织得很好，但背后有无数的故事和意外。这些味道只有一个人才能体会到。

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文|隔壁刘(ID: nbody2)
为了更好地回答这个问题，我可以从题目中挑出三个关键词：创业初期、管理、团队。
这意味着一句话中有三个实质性问题：
1.创业初期的团队是怎样的？
2.创业初期如何管理？
3.管理团队需要做什么？
我们可以一起回答“创业初期如何更好地管理团队”这个问题。
01 创业初期的团队是怎么样的？前期团队有两种。
第一种是独资，然后雇佣员工组成团队创业。
另一种是合伙企业团队，主要股东通过股权分配责任、权利和利益。
员工很难有老板思维。他们会做和你付出一样多的工作，他们无法分享感情和利益。一旦资金链出了问题，团队就会分崩离析，更别说是创业团队了。所以个人不推荐第一种，除非你有很大的能力和财力，但也意味着你要承受很大的压力。
合伙团队，在大家看来，认为公司有自己的份额，更容易产生主人翁感。如果每个人都投入了资金，沉没成本可以帮助每个人一起渡过难关，增加成功的概率。如果你有能力，能增加成功的概率，又能减轻你的负担和压力，为什么不选择呢？所以我个人推荐创业初期的合伙团队。
毕竟创业成功的概率很低。如果最初的团队不能齐心协力，但每个团队都有自己的想法，互相拖延，几乎不可能取得成就。毕竟有些创始人自己垄断了98%，给两个合伙人每人1%的选择权，说：好好跟着我！成功上市后，这1%份额的变现也将为你提供足够一辈子的衣食。

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但是商业中怎么会有这样的设计股权呢？这不是创业，这只是过家家。仔细想想，你会找一个比自己弱98倍的人一起创业吗？
至于如何更合理的分配股权，让团队形成合力？
常规思维只有一个词：大而不孤。就是要保证大股东的权利，不能给他独裁，让他负全责。
这里推荐四种股权分配比例：7:2:1、6:2:2、6:3:1、5:3:2 。
这四种所有制结构都适合创始团队。具体的区别是，他们给合作伙伴不同的公司带来了不同的价值资源和资金。根据最终时点的价值比，划分相应的份额比。多说一句，个人能力、业务能力、渠道关系等。也是资源。
总之，第一股东不能少于50%，第二股东也不能少于10%，至于其他的股东，看着办就好。
02创业初期该怎么管理？虽然我是一个从来没经历过大企业正规管理的人，但掉过坑多了，多多少少对管理还是有着一定的个人认知的。
在我看来，管理，意味着你不再是一个人了。
嗯，跟谈恋爱、结婚有点像，你需要对别人负责了。
这负责的第一步，就是搞清楚：
在创业初期管理的重点在理。
一是理清关系，二是理清事务。
理清关系很简单，确定股权架构，给团队成员分配责权利，然后各安其位。关键在于没几个人初期团队，相互之间一定要做到信息对称，这能让效率提高，也能避免后续极度浪费时间的扯皮。
理清事务就是要搞清楚，团队去做什么事情，才能把大家的资源变现、赚钱。而这些事情，变成什么样的任务，分发给每个个体。这个不单单是业务方向和目标的问题，还需要管理者对完成事务效率的把控，让大伙能短时间、短路径地做出一定的成绩，把雪球滚起来。
反而各种职位、架构上的“封官”分面子，这种事情还是别在创业初期干，谁干谁苦逼。

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接下来第二步，就是要迈过一道坎：
摆脱什么事都“放着我来”的想法。
这个坎如果你迈不过去，很多事就只能你自己来做了。你别以为你去做了，就是对团队负责，在我看来这种行为是极大的不负责。
为什么？你的个人能力和效率是有限的，一切都是你自己来做了，团队其他人呢？
这么干，你只是一个个人贡献者，不配做一个管理者。
管理区别于个人贡献，是另一套系统。作为管理者，你的价值不来自你个人，而是来自于你的团队、你的客户，甚至是你所能接触的一切外部资源。你要懂得让别人来帮你完成事情，而不是自己来完成。
你单干能力再强都好，初期一定要忍住。你可以教、可以带，但是一定不能下手做。一旦熬过了适应期，团队对事务都上手了，能力渐渐提升了，每个人都有你一大半的能力了，这不就达到理想的初创团队状态了吗？
03管理团队要怎么做？这是一个很有意思的问题，因为问题里面包含了答案：
管理团队，就是要告诉大家：为什么要做，要做什么，要怎么做。
总结为两个词就是：战略和策略。
这部分内容不单在创业初期用得上，步入正轨后、乃至成长为企业之后，所有的团队管理者都能用得上。
身为管理者，在事务的推进过程中，千万不能让成员脑子里出现这三大问题：“为什么做这个？”、“那我要做什么？”和“我该怎么做？” 。
因此你需要战略性的设定目标，告诉团队：“