领导力培训感悟创业领导力 _生活百科

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这是一本脚踏实地的商业指南，讲述了企业成功的基本规律。理论少，实践多，空谈少，真理多，值得一读。
指出企业从成立到成熟必须经历四个阶段，理清了每个阶段该做什么、不该做什么的底层逻辑，分析了每个阶段最常见的陷阱，并提出了解决方案。
按照这本书的思路，通过自我认知发现自己的特点和优势，建立自己的创业模式和团队，积极运用不同的技能，管理好客户与创业团队的关系，协调好与董事会的沟通机制，建立强大高效的组织架构，灵活处理创业过程中可预见的危机，就能更加自信、从容地带领企业走向成功。
核心内容有三个：企业、人、物。
一、关于企业
初创企业不要搞战略。's创业失败的常见原因是试图实施想象中的所谓企业战略。其实所谓的企业战略只适用于成熟企业，不应该被脆弱的初创企业考虑。就像婴儿成长为儿童，然后是青少年，再到青春期，一个企业的发展会经历不同的阶段。不同的成长阶段有不同的规划，任何不专注于将企业带入下一个成长阶段的行为都是无用功.企业家必须了解企业运营的基本原则，包括项目、流程和文化的定义和规则，以及企业如何从创造发展到可持续价值并走向成熟。
企业成熟的两个标准。的成熟企业是那些能够自我管理和持续发展的企业。可持续发展有两个标准：一是无论企业家本人是否在公司工作，公司都能正常经营；第二，公司可以通过产品或服务创新不断获取新客户。即购买新产品、新服务的新客户可以替代因市场变化而流失的老客户。
关注项目、流程和文化。项目是一个共同的任务，专注于创造新事物或改进旧事物。流程是一个重复的任务，专注于将原材料和信息转化为更有价值的东西。文化是企业利益相关者对如何评估贡献和如何给予回报的共识。文化的某些方面占主导地位，如规章制度和环境；有些是隐藏的，类似于潜规则。隐性文化有时比显性的正式规章、命令和制度更有效。
随着把握项目和流程的平衡点。,企业的成长，项目和流程之间的平衡应该逐渐改变，否则会抑制公司的成长，破坏公司的价值。项目不同于流程：项目相当于定制，流程相当于批量生产。项目创造变化，过程抵制变化。项目效率低，流程效率高。项目的考核指标是里程碑、花费的时间和资源，其产出质量是可变的。过程的内部测量指标通常是质量和一致性更好的量化工具。该项目是通过组建具有所需技能的临时团队来实施的，该过程是由长期任命和培训的人员来实施的。项目可以在授权下改变其目标和计划，过程不允许改变。一个项目的成功需要优秀的领导，这个过程可以管理而不是领导，除非需要改变。项目失败的风险很高，过程的风险可以很好的量化。
企业成长四阶段。企业的发展与人的成长相似，可以分为不同的阶段，如婴儿、幼儿、青少年和成年人。企业必须按顺序经历每一个阶段，任何跳过这一阶段的企图都会导致项目、流程、文化基础的不稳定，进而造成企业的不稳定。同时，在转型的不同阶段，管理层的领导也必须同步变革，拒绝变革也会阻碍企业的正常成长。
第一阶段：客户验证，从有想法到卖出第一单。的这个阶段始于创业的决心，止于第一个使用产品或服务的客户。这个阶段的重点是尽快找到潜在客户。在这个阶段，目标是验证想法是否能够变成客户愿意付费购买的产品。的一切都是第一次尝试。只有没有流程的项目。所有的工作都可以根据一个大项目来组织，并由项目清单来控制。重点回答宏观策略问题：如何用最好的方法(最少的努力，最快的速度)找到潜在的付费客户。如何让MVP足够吸引客户同意购买。从而了解企业价值。如何在找到客户后交付MVP 。从而建立制造和交付产品的基本项目和流程。为了将注意力限制在向潜在客户提供承诺的产品和服务上，此时最有效的领导方式就是随时随地开会。
第一阶段的策略。在第一阶段，任务是抓客户。一定要明白为什么客户选择跟你而非竞争对手打交道。对顾客有着深刻的理解
什么选择该产品，那下一步怎么做就更加清晰。此阶段要分析回答十个基本问题。①谁将购买你的产品？必须能描述客户原型：他们是谁？他们想要什么？他们如何分配时间等。越了解客户，就越能让他们成为你的客户。②他们为什么要购买你的产品？必须了解客户从产品中得到什么利益，能给客户带来什么感觉更好的东西。③他们如何知道你的产品？必须知道如何找到潜在客户，如何告诉他们或展示产品，参展、做广告、地推还是免费试用？④他们想在哪里买到你的产品？在线上、线下，还是去办公室推销或其他方式？⑤他们愿意支付多少钱？⑥如何制造和交付产品？⑦企业成功是否受限于某种特殊技能？比如特许经营权、登记证书或其他专业背景要求等。⑧是否存在影响产品制造和交付的关键因素？谁可能会组织制造产品，谁可能愿意做事业合伙人。⑨制造和交付产品的成本是多少？包括投入的原材料或服务的成本、生产测试和交付的运营成本以及浪费和亏损成本。⑩设立初级流程（第二阶段）需要多少钱，包括交付产品、找到和服务客户、管理企业？要预估前两个阶段的资金需求，做好筹备。以上问题在第二阶段末必须全部得到解答，越早解答越能减少浪费和风险，避免创建不能满足客户或不能获取足够客户量的流程。
第二阶段，运营验证，从卖一单到持续成单。本阶段主要任务是提高满意度以持续获得新客户，目的是确认大量客户对产品满意、企业能够持续创造价值。本阶段始于第一单，终于建立基础流程。该流程用于提供产品、确保客户满意、抓住新客户和进行简单的公司经营。本阶段的策略是尽可能让生意变简单：简单可靠地向客户提供产品、简单可靠地抓住新客户、简单可靠地管理企业。要激励那些喜欢研究如何更好工作的人。最有效的领导方式是常规会议，重点检查项目里程碑和客户反馈。此时不能急于建立大流程，而是要利用与客户打交道学到的经验，逐步开发出产品交付、销售及运营管理的基础流程。在客户价值取向被很好挖掘，公司运营、客户体验和寻找新客户的基本流程就位，并且能持续产生满意的客户体验时，本阶段结束。
第一、二阶段的策略重点。创业策略是指在有限的资源内，确定选择哪个项目、哪个流程能创造最大的价值，而且风险最低。任何阶段的创业策略都是尽其所能完成所在阶段的小目标。除此之外，做任何事情都是浪费时间和资源。在第一、二阶段的小公司，要不停尝试为产品找到真实的消费者，商业模式会频繁改变，因此不会建立持续和固化的组织结构。流程设计也不能太早，必须等到第二阶段才能开始。在创业的第一阶段开发任何流程都是浪费钱。由固定流程制造的产品也不如那些客户参与开发的产品更具市场吸引力。如果产品没有获得足够多的客户，或者不能可靠交付让客户满意的产品，那么重复执行第一、二阶段是必要的。第一二阶段，企业的竞争性优势来自找到真实客户，并确定如何满足这些客户的真实需求，必须专注弄清楚如何满足其他人还没有发现或没有能力满足的一批真实客户的需求。第一阶段基本上是一系列试错行动。产品有太多的潜在应用场景，以致难以找到一种简单的方法确定有多少客户愿意购买，更不用说了解客户愿意支付什么价格。第二阶段的目标是学习如何满足首批真实客户的需求，任何与此无关和让项目复杂化、困难化的事情都是浪费钱财，无一例外。必须等到第三阶段才能刚开始新增的内容，比如开发新产品、创新技术，创建预测流程等。
第三阶段，财务验证，从注重卖到注重管。本阶段主要任务是降费增效，创造最大利润。重点是让事情做得更好，确保最低成本交付最高质量产品。要持续改进企业流程，在创造更大价值和灵活满足客户需求之间创建可持续平衡，确保企业不受创业者、任何其他人或供应商影响而能正常独立运营。本阶段不是创新的阶段，但决定了企业的长期竞争力。本阶段要专注于改进基本业务流程，保证在有限资源内正常运营。只有具备了富有活力、可扩充的高质量流程，并在财务上支持新增成本后才能启动创新，否则创新无法成功，且会带来企业的附加成本和风险。在第二、三阶段，要关注创始人离职的风险。因为公司发展越成功、越具有价值，投资者就越希望公司由可以实现价值最大化的人来领导，创始人被迫离开CEO或领导者位置，被职业经理人所取代的风险就越大。
第四阶段，发展验证，从现在赚钱到一直赚钱。只有时代的企业，没有长青的企业。要一直赚钱，企业就必须具有适应时代发展的自我调整和创新能力。本阶段重点是建立一个创新的流程，让企业能够自我生长。企业要平等地支持创新者和那些提高企业效率的人，为他们提供自主权和创新机会。第四阶段不会在第三阶段结束后自然开始，很多企业在第三阶段结束后多年才开始，或者从未开始。一旦完成该阶段，企业就是一个完全成熟的成功企业。
二、关于人
创业领导者需要具备五大技能。一是自我觉察。了解自己，并利用自己的特质和技能工作，建立个人能力矩阵。二是建立关系。与他人建立关系，并让关系变得更加强大。三是激励他人。激励他人来帮助自己成功。四是引领变革。让人们自愿改变他们一直做得很成功的事情。五是掌握企业经营基本原理。学习企业成长不同阶段所需的领导力。
1、自我觉察。深入了解创业动机，真正了解到底是什么在激励自己创业。必须了解自己的特质和掌握的技能，如实了解自己的优势和劣势，以及能为企业贡献哪方面的价值。必须了解自己还需要获得什么技能，包括团队里其他人需要获得的技能。
动机。动机驱使行动。动机是人的基本渴望和恐惧，是创业的基石与力量。创业成功最具挑战性的，是创业者必须改变自己，这是每位创业领导者随着企业成长必须要做的事情。仅仅看到好的商机就决定创业的动机远远不够强烈，创业者需要有更加纯粹、自私的内心驱动才能成功。只有动机没有实现导致的结果足够严重，才能驱使创业者不遗余力、忍受巨大的困难，忘我地改变自己，成为企业成功要求他成为的那个人。这一点比任何事情都重要。如果创业者开始犹豫，考虑是否值得忍受这些艰难，那么他想摆脱痛苦是迟早的事。如果缺乏强烈动机，人们不会愿意改变自己。大部分的创业者都是在痛苦地承受金钱损失、生命浪费、亲朋感情伤害之后，放弃自己的公司。自私才有激情。人们普遍害怕承认自己的自私动机，但是理解和接受这些动机则恰恰是企业未来成功的关键。要找到自己创业的真实动机，可以问最经典的问题：如果今天就将死去，我认为生命中最成功的事情是什么？或者稍微轻松一点的问题：我必须做什么事情才能使我对自己的一生感到非常满意？从没有见过创建一家自我持续发展成熟企业的创业领导者，却没有充满激情的核心动机。
特质。特质是与生俱来且无法改变的，和生理和心理密切相关，会影响一个人的感觉和欲望，从而影响内在动力。需要分析的主要特质：一是人格类型。可以从四个性格维度（内向/外向、感觉/直觉、思考/情感、知觉/判断）来分析，判断如何与人打交道。二是学习习惯，从听觉型、视觉型与感知型来分析，了解如何让自己以最轻松的方式学习，以及用什么方式最好地向他人传授技能。三是智商，以便通过设立缓冲型组织结构，规避自己的弱点。四是情商，以便找互补的合伙人或设计合适的组织结构，避免不得不亲自面对的各种被动局面。五是身体耐力。六是专注力。七是情绪控制力。
技能。技能是后天习得的。技能的熟练程度可以分四个等级：基础级、胜任级、大师级、最优级。创业领导者必须在五项技能上都达到大师级（自我觉察、建立关系、激励他人、引领变革、掌握企业经营的基本原理）。
当然，如果只想成为有钱人或自己当老板，在行业选择上不必在意，只要找到一个正确的领域，能发挥自己的优势或找到成功所需的优势技能，就能成为一名创业领导者。事实上，创业领导者的绝大部分财富是来自大众化的行业，例如零售、食品、分销、服装、运输或者建筑等行业，并非来自先进科技或高度专业化的市场。
2、建立关系。建立关系的能力让创业者成为更好的沟通者，而沟通是所有关系的最基础部分，是企业活动不可或缺的部分。关系大致分为合作型、竞争型、妥协型三种。合作型为目标一致、竞争型为目标不一致、妥协型为某一方不在乎目标是什么。竞争型关系优先于其他两类，妥协型关系又优先于合作型关系。合作型关系仅在双方都想合作时才会发生，但并非合作型关系总是好的、竞争型关系是不利的、妥协型关系是需要避免的。合作型关系。当两个人在如何分配共同目标的成本和收益上达成一致意见时，就会产生合作。合作是取得困难结果的风险最低方式。合作的缺点：一是导致平庸的结果。如果没有竞争，更多时候是妥协的态度，合作就无法取得最优的结果。二是要投入大量的精力和资源来维护合作。三是合作关系很脆弱，不能接受改变。一旦合作中发生调整，都可能转变为竞争型或妥协型关系。人们认为的合作关系大部分其实是妥协型。合作代价高昂、脆弱、缺乏弹性，而且分散了对更有效、更有价值的事情投入精力和资源的注意力。合作的维护成本太高，要少用。竞争型关系。当两个以上的人想实现某个共同目标，却对如何分配实现目标的成本和收益无法达成一致时，他们就开始竞争了。竞争比合作普遍得多。为了取得高质量的结果，竞争是必需的。竞争可能是公开的，也可能是非公开的。妥协型关系。当两个人共享同一目标，其中一人不在意获得实现目标的收益，同时仍然分担部分成本的时候，就是妥协型关系。妥协型关系是必不可少的、策略性的。本质上，回避是出于愿意放弃实现共同目标带来的潜在收益，把节省下来的成本投资到认为更重要的事情上。妥协非常重要，能减轻压力，改善身心总体平衡。无欲的行为不仅解放了情感，很多人还因此激发出创造力。鼓励妥协型关系，可以帮助人们在最重要的时刻表现出最佳能力。妥协的行为通常是非公开的、悄悄进行的。
会沟通。如何鼓励部门之间建立合作型关系，是创业领导者面临的一大挑战。没有清晰的共同目标，每个人都会自成一体，产生内耗的竞争不可避免。沟通是改变关系类型的风险最低的方式。不断调整共同目标以实现好的结果，是控局的最好方式。确定共同目标很容易，但公开讨论却很难，因为人们天生不愿承认他们的关系是竞争型或妥协型的。尝试将竞争型关系变为另一种关系类型，必须始于对共同目标及其竞争来源的认知。领导人要与销售主管和产品主管一起创建一系列合理的、相互依存的共同目标。要与他们两人坐下来，询问他们：他俩分别建立什么目标，什么目标是他俩需要相互协调去完成的，并问他们如果完成了目标，个人期望获得什么？在表达如何贡献、期望什么奖励之后，讲述如何采取具体行动，可以发现一些隐藏的情况。
多倾听。好的倾听者都是好的沟通者，倾听让沟通变得简单。有三个方式：一是点头或嗯哼，表示对所传递信息和情感的一致性没有疑惑，虽不是同意，但表明信息有效。二是复述，以免信息发送者不得不问跟进的确认问题。三是反向询问，询问对方沟通信息的反面意思或者情感的隐含意思，会产生最准确、及时的信息和情感沟通。好的沟通者通常让沟通变成合作型，哪怕接收者并不同意所讲的信息或者情感。
3、激励他人。一定要创造环境和任务目标，让员工感到：他们能控制自己的环境和命运、他们在发挥最佳的才能、他们正在做对自己有意义的事。在团体中培养个人对成功的感受，是领导力的标志。感觉到了自我实现的团队，才能长期具有创新性和生产力，甚至在有压力的情况下也能表现卓越。
4、引领变革。变革有五个条件：理解、动机、技能、资源、沟通。理解是前提，指负责设计和实施变革的每个人都必须理解变革的目标。动机驱动行动，所有参与变革的成员都必须明白变革带来的好处。技能是保证，必须掌握设计和实施变革的技能。资源是支撑，必须提供给团队执行项目所需要的一切资源。沟通是核心，受到变革影响的每个人都必须了解变革的重要性和可行性。只有这些前提条件具备且执行到位，变革才不会失败。如果缺乏前期沟通，很可能传递这样的信息：那些被要求改变的人并不重要，公司不值得给他们提供合作的机会。这些人将因此感到被抛弃和隔离，他们将成为领导者的阻力而不是支持者。
5、创建个人领导力策略。共五步：第一步，挖掘核心动机。确定动机并确保它们对于了解你的人是可信的。最强烈的动机应该让人兴奋和恐惧，否则就意味着没有真实地认知自己。第二步，寻找导师。人无法准确判断自己的技能和自我认知水平，可以由导师来担任评判者。找到成功领导过类似你的企业的人来当导师最好。几乎每名创业领导者都有一位或几位导师。如果无法找到导师，在建立关系的技能上就不合格。第三步，列出特质。找到自己的特质，并分析其对创业的帮忙与阻碍，从而通过建立领导力策略来减弱这些特质的负面影响。第四步，评估技能。对自己的五大技能进行评级。第五步，定个人策略。确认个人的动机、特质和技能，列出行为清单，包括如何发挥某些动机和特质的杠杆作用，或减弱其他负面的动机和特质，以及如何发展成为创业领导者的技能。
三、关于事
1、构建有成功基因的组织。企业决策一般由非正式组织来决定。正式的组织通常以图表形式写明谁向谁汇报，非正式组织则是谁实际上对决策有影响力。当正式组织和非正式组织存差异较大时，会造成企业混乱。许多创业者想通过非正式组织来运营企业，确保任何时候都能介入任何领域。这样做可能引起团队困惑，让团队失去责任感。很多企业失败的根源在于，当创业者分身无术时，却仍然对所有事情保留做最终决定的绝对权力。要将正式组织与非正式组织协调好，将一部分非正式组织并入正式的组织结构中，让虚线汇报关系与实线连接的人互相征求意见或建立正式的组织矩阵。
不同阶段的组织。第一阶段，不要有复杂的组织机构，且要不断调整，碰头会也不需要议程表和纪要。第二阶段，需要形成固定体系，将碰头会改为有议程表和固定人员的常规沟通会议，从项目向流程转变。要创建负责设计和实施核心流程的团队，并为他们提供资源。常规的做法是设立客户、产品、行政三个团队。但是，建立太多正式结构会降低团队决策速度。不要有任何形式的管理软件，以免给企业架构添加额外负担，却不增加任何运营优势，一张电子表格即可。第三阶段，要开始设计正式的组织结构图，建立正规组织。建立原则：一是只要求员工做能够胜任的事情。按照人员能力来设计组织结构。二是主管要维护团队良好的工作关系。主管的成功之处在于，清晰地为他的团队以及跟团队一起工作的人建立合作型共同目标。如果高管中有人因为执行失败而谴责低层人员，那么立即可以断定这个组织腐败无能。三是责任人越少越好。在不超负荷工作的情况下减少层级，层级越少反应越灵敏。四是用软件促进沟通。最佳工具是EXCEL而不是炫目的其他软件。第四阶段，要保持第三阶段的核心组织结构，并把创新活动局限在专门致力于创新项目的团队。创新团队要单独提供资源，不参与现有的工作流程，直接向最高领导人汇报。
2、招聘和解雇。聘用朋友会增加巨大风险且难以消除。友谊的共同目标与公司成功无关。创业者需要问自己，友谊和公司那个更重要？如果答案是友谊，就不要聘用朋友。要实行流程式聘用。好流程产生的结果质量更高，且节约成本。当需要持续招募新员工而不是一年只找几个人时，就需要有一个招聘流程。好的招聘流程需要投入时间和金钱，至少相当于做一个项目，甚至要有专门招聘技能的人。要有效地解雇人。委婉地劝说一个人去找一份有更好职业前景和薪水的工作，是合作型解雇的方式，有利于减少怨恨情绪。裁员则需要平息与被裁人员之间的情绪化竞争型目标：到底谁应该为失败承担责任。最好是企业来担责以减少怨恨。
3、领导多个团队。除非需要在很多人之间同步信息、统一行动，否则不要成立团队。强行成立团队，寻找团队的感觉，往往事与愿违。
小激励传递大影响。要帮助团队感受目的，尊重他们的工作，让他们感到在工作上得到支持。当团队被告知要做好工作，却没有得到他们需要的支持时，他们会因感到非常失望而不作为。
避免最小公分母解决方案。每个人对团队应该达到的结果往往有完全不同的认识，如果没有关于团队目标公开、坦诚的讨论，就难以将成员的个人动机与项目使命相统一，也不会改变成员对结果的误解，从而使他们不会为最有利于公司的解决方案而努力工作。如果使命的细节与个人的动机不统一，有些成员认为，如果他们缺乏共识将会受到责怪时，团队就会倾向于只同意不引起争议的行动。换句话说，采取最小公分母解决方案。这种方案制造平庸，如果普遍实行的话，将形成一家没有竞争力、不创造价值的企业。伟大的团队领导人要向每名成员展示成功的结果看起来、感觉是是怎样的。如果愿景足够细致和个性化，就能激发动机正确的情感讨论，保证思想统一。
领导好销售团队。许多创业者吸收低技能的销售人员，结果因为对手拥有更有斗志的销售团队而失去市场机会。有抱负的销售员都想扩大个人影响，希望提高销售能力并为提供发展机会的企业工作，要给他们提供测评、奖励和个人提升的机会，让他们的个人动机排好队。要告诉销售员，公司正在给他提供什么样的发展机会。对于缺乏经验的初级销售员，要提供培训和师徒关系，对资深销售员，要分配给他们新客户或让他们销售更复杂的产品或服务。
管理好情绪。处理部属间巨大分歧的最佳方法不是公开辩论，因为在那种情况下，人们的情绪可能失控。此时，一定要找到情绪的源头，是对前提假设的不理解还是潜意识里的个人恐惧？可以通过反复询问“你为什么这么认为”来挖掘不同于表面理由的隐含动机。当无法消除分歧时，要将绝对主义者调离任何他能暗中阻碍团队成功的位置。
4、平衡私心与利他。创业源自私心，结果成就他人。愿景中的价值创造，依赖他人的项目和流程得以实现，必须确保帮助你创建价值的每个人都会成功。因此，要创建基于可见的最大回报的个人文化。智商、学历或经验并非创业领导者成功的关键，起决定作用的是能否专注于无私帮助企业和员工获得成功。
真诚私心的吸引力。创业最大的挑战，是如何平衡自己的私心与全力以赴帮助员工成功的无私之心。自私是前提，如果没有自私，创业愿景就不够强烈，企业不会成功。创业领导者对愿景必须非常自私，但是设立的愿景必须是无私的。自私，在于想控制愿景及其引发的激情和经济力量。但又必须分享愿景，让其他人感到在情感、经济上与之联系在一起。要真诚地吸引他人的支持，让被吸引的人有自我实现感。
四、结束语
世界上能创造价值的想法无处不在，但不是所有想法都能变成现实，创造价值。找到能创造价值的想法不是难点，难的是是否有强烈的决心去抓住机会，为他人创造价值。能否创造价值，看能否改善人们的生活和工作，让人们的生活和工作更加幸福。比如，增进体验、节约时间和金钱、让人感到更安全、提高个人技能等。
改变自己的想法去满足他人的需要，是第一阶段的关注点。如果没有完成第一阶段，想法至多只能成为一项爱好。大多数创业者只带领企业走到建立能够生存的基本流程阶段就停止了。任何不能完成第三阶段的企业都会萎缩、衰败，只是时间早晚问题。事实上，除非有能力带领企业走到第三阶段末尾，否则，创业在情感上或财务上都是不值得的。而没有实现第四阶段的创新能力，也不能证明企业有长期创造价值的能力，只有完成第四阶段，创业领导者才会获得财务回报以及自我实现感。
企业，就是把想法转化为有形现实的机器。只有创业，才能让想法成为现实。在创业的道路上，拥抱和体验最深刻的个人改变，领导一家成功的企业，会体验到强烈的个人满足感。
做决定吧，带着你的想法向前一步。不做决定，意味着你不想改变。
五、推荐序——做时代的造钟师
一、无梦想，不创业。创业必须有很纯粹、很自私的内心驱动，才可能克服那些非常的磨难，并勇于改变自己而成功。创业者还要学会放弃自我，团结伙伴，带领团队共享同一个梦想，才可能成功。
二、创业者必须回答五个问题。第一，客户是谁？必须首先知道目标客户是谁，他们的喜好和不满是什么，这个群体有多大。第二，为客户创造的价值是什么？永远要给客户带来更低的成本和更好的体验。第三，实现这种价值的途径是什么？无论何种途径，没有差异化就会陷入无休止的同质化竞争和价格战，让企业危机重重。第四，自己能获得什么？没有解决盈利模式的创业是没有未来的。第五，创业的切入点和突破点是什么？创业切忌到处撒网，全面出击，应该找准一个撬动点，快速突破。在一个点上实现引领，才能有立足之地，为创业成功赢得时间和空间。
三、人是目的，不是工具。企业最重要的资产是人，资产负债表上的都是静态资产，只有合适的人才是有温度、可增值的资产。创业成功的关键在于，创业者能否以开放的心态，吸引一流人才并激发团队中每个人的潜能，让他们在创业的平台上实现自身的梦想和价值。
四、做时代的造钟师。没有成功的企业，只有时代的企业。成功的创业者不是报时人，而是造钟师。成功的创业，就是要打造一个像时钟一样能自我永续运转的创新体系和决策体系，支持企业的自运转、自适应、自提高。
【领导力培训感悟创业领导力】成功的道路并不拥挤，因为坚持的人太少了，比其他人多坚持一会，可能你就成功了。

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