项目管理的发展方向项目管理岗发展 _生活百科

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很久没有谈IT项目管理了，今天准备写一篇文章再来谈谈IT项目管理。对于项目管理，CMMI能力成熟度模型和PMBOK知识体系是IT领域的大家都很熟悉的，包括PMP国际项目经理认证考试。
至于项目管理本身，有很多领域或分支，如IT项目管理、工程项目管理、项目组合管理等。但我个人理解，IT项目管理是最复杂、最难管理的。这不仅适用于没有项目管理经验而获得PMP认证的人，也适用于有项目管理经验而获得PMP认证的人。有时候很难做好it项目管理。
那么IT项目管理的难点在哪里呢？个人理解主要体现在三个方面。
IT项目管理是一种技术管理，其核心是与人打交道的工作，以及软件系统本身的复杂性和不可预测性。如果你对这三点理解不清楚，你基本上很难做好项目管理。
很多年前，有人在论坛上问软件项目管理的核心是什么。我当时只回答了一个字，就是解决人的问题。因为解释不多，认为答案太简单，删除了。
为何人的问题是最重要的问题？

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在最早的PMBOK知识体系中，只有9个知识领域，而现在最新的知识体系增加了一个知识领域，即涉众管理，即识别涉众、规划分析涉众、管理涉众，贯穿于项目管理全生命周期。
因为一个项目怎么才能做好？
这不是简单地实现项目进度、质量、成本等目标。相反，它真正平衡了许多利益相关者的利益，使每个人都处于相对满意的状态。
举个最简单的例子，作为一个外部IT项目的项目经理，如果遇到客户有什么新的需求或者变化，虽然客户很满意，但是项目范围扩大，最终核算项目亏损。然后，反过来，客户拒绝任何变更或要求，所以客户不满意，当时没有承兑和付款。
就这么简单的一件事，就可以看出在实现中把握这个度并不容易。项目管理是一门平衡的艺术，而不仅仅是范围确定时进度、质量和成本的平衡。它还包括利益相关者利益的平衡。单方面满足是不可能的，要从多方寻找相对满足的状态。
这个利益相关者不仅仅是外部利益相关者。对于IT项目，项目团队成员也是利益相关者，项目成员的家庭成员也可能是利益相关者。
软件项目中，很多需求、编码、测试和验证工作都是由人来完成的，一个简单的情绪往往对个人的生产力有很大的影响。然后，如果你的内部项目成员没有管理好，没有在关键时候做好各种激励、鼓励、照顾情绪的工作，你安排一两天就能完成的事情，最后一周甚至更长时间的事情，这是很常见的。
至于软件开发，从基础的软件工程思想和方法论到《软件工艺》和《人件》这两本书，可以看到软件开发的核心效率体现在人身上，而不是体现在工程方法或者技术工具上。如何做好人才培养，最大限度地激发做事的动力和激情，往往是把事情做好的关键。
IT项目管理是业务+技术+管理综合

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在各个行业和业务领域，没有简单的项目管理，更多的是业务和技术相结合，以项目目标为驱动点的核心能力。
尤其是在软件行业，无论是内部软件产品R&D项目管理，还是外部软件项目集成和项目实施管理，你会看到项目经理不仅仅是简单的管理人、沟通、开会、制定项目计划和监控进度。
项目经理最核心的是能够尽可能早地完成对项目目标是否能够达成的一个预判，同时将预判中你识别出来的最大风险或不确定性提前的解决掉。一个牛的项目经理一定不是风险转为问题后救火，而是及早地就消除风险和隐患。
要做到这点，你就必须熟悉业务，熟悉系统，同时具备业务+技术两个方面的知识储备。也就是说一个项目从启动开始，到计划和工作分解，具体哪些重要的事情，有哪些事情实现有难度如何化解，你都需要了解才可能胸有成竹。
试想你对业务和技术不了解如何做到？
大家也可能有个疑问，业务不是有专门的需求人员，技术不是有专门的设计或开发人员吗？项目经理没有必要了解这些内容。
那我问大家一个最简单的问题。
当你和客户沟通，方案汇报或讨论的时候，客户任何一个问题你都无法当面回答客户，都是我需要下来和需求确认，和开发确认，那么你如何在客户面前建立初步信任关系？特别是前方客户现场项目管理，难度还需要同时给你配置需求，设计，开发，工程多个人员随时跟着你去做沟通和汇报？
还有就是类似客户一个需求提过了，你轻易的就承诺可以做，但是最后开发一分析工作量巨大，远远超过预估的工作量和资源投入，那么你如何做做范围和成本把控？
简单来说对于IT类项目管理，没有业务+技术知识积累基本寸步难行。
一个100万的项目，厉害的项目经理可能60万成本作为客户满意，差的项目经理可能120万做完还延期导致客户不满意。里面的一个差别点就在于你是否熟悉业务和技术，能够去引导客户按自己方向走，而不是被客户牵着鼻子走，被客户牵着走的项目基本都是亏钱项目。客户可能倒是满意了，最后团队一核算却是严重亏损。
如何应对软件复杂性问题

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为何IT项目管理难做？
前面谈到了一个是人和干系人管理复杂，一个是软件应用本身的复杂性。你如何解决不了这两个复杂性，那么很难做好项目管理。
为了解决这个复杂性，项目经理一方面是提升沟通，写作，干系人管理等软技能；另外一个方面就是加强自己业务+技术方面的知识学习，形成综合项目管理能力。
IT项目管理是技术+管理。
那么如何应对软件系统开发，软件应用本身的复杂性问题？
第一，技术副手。又回到了软件研发技术团队上面，如何提升整个软件技术团队的人员技能，开发效率和质量是首先要考虑的问题。否则即使需求很明确，你也可能延期交付，而且交付一个上线后Bug不断的产品。
如果你是一个偏对外的项目经理，那么你的核心是需求范围把控和干系人管理，那么对内你必须要配置一个研发经理，这个开发经理你负责起需求明确后高质量，高效交付的责任。内部的一些技术管理，人员培训，质量管控等工作由研发经理负责。
对于大项目，这个研发经理就相当重要，需要承担起应有的责任。否则对外的项目经理会发现两头忙，两头都无法兼顾的情况。
第二，就是敏捷和迭代思维。软件类项目管理一定要敏捷迭代，刚开始实际精确的范围很难明确，为了应对不确定性和变化，必须敏捷迭代，尽可能地减少返工。要注意渐进明细和范围蔓延的差别，需求的大框架范围是明确的，但是需求的实现细节和逻辑一定是逐步清楚和精确的。
通过快速的迭代本身也是降低风险的关键措施。
软件类开发的进度不能按需求，设计，开发，测试这个大瀑布生命周期，而是要按功能点迭代阶段周期。一个软件系统有50个功能点，如果开发告诉你所有功能已经开发完成，在测试阶段。这个时候你实际很难清楚地把握进度。但是如果是50个功能点滴，已经30个功能点迭代上线，那么你更有把握当前已经差不多60%的进度。
第三，你能够掌控的只有你自己。我说这句话的意思是想表面，要想项目成功，项目经理就是第一责任人，要将项目成败的关键牢牢地掌控在自己手里面。
如果项目延期或失败的，客户实际并不想听你的原因或解释，也不是你说一个范围大变动，人员流失，关键岗位人员技能有问题，当时太乐观了等各种原因就能够解决问题。
项目经理对内观的时候是一个悲观者，而对外又是乐观主义。
一个优秀的项目经理一定不能将项目成本依赖在团队某个关键成员身上，你随时都需要有PlanB以应用各种风险和变化，同时为了更好掌控项目，你所有业务和技术储备都是必须的，这个时候项目经理才是项目最大的缓冲或技术储备。
【项目管理的发展方向项目管理岗发展】不该你出手的时候你悠然自若，但是关键的时候你能够亮剑，可想而知你业务和技术的储备，项目实践和工程域的经验在关键时候远远比你单纯的管理经验更重要。

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