项目经理的重要性简答题,项目管理简答题 _生活百科

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对于工程建设项目来说，项目经理无疑是整个项目管理活动中的核心岗位。这可以从项目经理在项目管理活动中的地位体现出来：项目经理是企业法定代表人在建设项目中的委托代理人，是全面负责建设项目管理实施阶段的管理者。项目经理在整个施工活动中起着重要的作用，因此如何督促项目经理管理好项目，如何保证项目经理的能力足以满足项目管理的需要，成为各工程施工企业领导最关心的事情。实施项目经理负责制是解决上述问题的关键法宝。但是善用这个法宝并不容易。我认为可以从以下三个方面入手：明确项目经理的职责和权利，构建项目经理选聘制度，做好项目经理的目标管理。今天，笔者首先介绍第一个方面。
可以说，项目经理的责权利一直是一个到目前为止比较老套的管理话题，项目经理有责无权，甚至是很多工程施工企业的现状。为了促进项目经理做好项目管理工作，成功实施项目经理责任制，必须赋予项目经理平等的责任和权利。
关于项目经理的职责和权利，根据《GBT50326-2017 建设工程项目管理规范》、《GBT0358-2017建设项目工程总承包管理规范》、《建设项目经理实务指南》(RISN-TG012-2011)、《建设工程项目经理职业标准（试行）》等规范文件。结合笔者的亲身经历和分析，给出以下建议：
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职责梳理
（1）项目经理的职责应从对上级组织的职责、对所管项目的职责、对项目成员的职责三个维度进行梳理。
（2）应本着先定权再定责的原则进行项目经理的职责梳理。,这是因为企业在项目经理的管理中往往以责任为中心。在这个概念下，它强调的是确定权利的责任，这使得企业确定项目经理的责任变得容易和简单，但确定权利往往非常谨慎和复杂。如果企业真的想让项目经理的责任和权利尽可能平等，那就应该反其道而行之，先定权利再定责任。
（3）项目经理的职责应在授权范围内梳理确定.项目经理负责制是让项目经理负全部责任，而不是让项目经理负全部责任。全面是指项目经理的职责应涵盖项目建设目标实现的所有要素：进度、质量、安全、成本等。项目经理应在企业授权范围内负责项目各要素目标的实现，授权范围外的责任不应被项目经理“怪罪” 。
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授权原则
（1）遵循全面授权原则
我们经常要求项目经理对项目全面负责，所以相应的上级组织也要全面授权项目经理。这里的综合含义是指授权维度的全面性，项目经理的授权应涵盖项目管理所需的所有维度，如生产指挥、人力资源配置、资金使用、技术决策、设备/材料/材料采购与控制、合同管理等。
（2）遵循目标授权原则
授权的目的是让项目经理更好地实现项目目标。有相应的目标要求，即与授权目标要求相匹配的权力。项目目标要求越高，授予项目经理的权力就越大。
（3）遵循风险授权原则
项目风险越大，给予项目经理的权力就越大。只有这样，项目经理才有足够的权力在多变的项目环境中果断地做出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力应适当减少。
（4）遵循合同授
权原则
合同的性质决定了项目的性质，甚至会影响项目管理的难易。从合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理可考虑授予较多的权力；如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理灵活决策的权限，以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
（5）遵循项目授权原则
每个项目的情况都不一样，项目经理的授权应从项目实际情况出发，企业管理制度仅能制定部分企业层面考虑的对项目经理的通用授权，且很多情况下更偏定性的。具体项目授权应在项目目标责任书中结合项目实际情况细化完善。此外从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应考虑授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无须授予项目经理过大的权限。
（6）遵循因人授权原则
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。
（7）遵循团队授权原则
项目经理的授权表面上看是授予项目经理个人的，实质是授予项目经理部的，项目目标的良好实现，是项目经理带领所有团队成员通力合作的结果。如果项目经理班子成员较多、配备精良，则可考虑授予项目经理较大的权限；相反，授予的权力可以适当地少些。
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利益分配
（1）以项目独立核算为前提。
【项目经理的重要性简答题,项目管理简答题】项目经理的奖金激励很大程度上来源于企业给予的项目效益的分成，无论分成方式如何，都会直接影响到项目经理的利益基数。而一个项目到底效益如何，需要通过单项目核算才能知道。企业对项目经理的考核指标中，项目的经济效益指标往往是重中之重，也是最能量化考核的指标之一。项目的账算不清，这部分考核就没有切实依据，直接表现就是拍脑袋算利益，导致项目经理利益受损，考核流于形式，最终阻碍项目经理责任制的有效推行。
（2）以项目经理级别进行分配。
这里的分配主要针对的是项目经理的固定薪酬部分。企业应根据项目经理的能力水平高低划分不同的项目经理级别，依照基于能力付薪的理念，高级别的项目经理与低级别的项目经理在这部分薪酬上应有所区别。这不仅是企业肯定项目经理个人价值的表现，同时也会激励项目经理提升自我。
（3）以项目目标完成情况进行分配。
这里的分配主要针对的是项目经理的浮动薪酬部分。在项目开展之前，企业往往都会与项目经理签订项目管理目标责任书，即使没有项目管理目标责任书，也会有较通用的项目考核指标。严格对标目标完成情况进行考核，依据考核结果进行分配不仅会使得利益分配公平合理、有据可依，更重要的是会促使项目经理关注目标，从而更好地完成项目，实现项目经理责任制的真正目的。