工程建设包括哪些阶段工程项目建设阶段划分 _生活百科

第一章总则 1.1为适应公司建设和生产的需要，加强对所有在建项目施工进度的监督管理，实现总体目标，保证所有项目施工持续、均衡、有序进行，推进进度管理的网络化、程序化、规范化、科学化，根据国家有关法律、法规和合同文件，以及现行工程技术标准、规范、规程等，特制定《工期进度管理办法》。结合所有项目的工程实践。
1.2 目的
加强对公司和项目施工进度计划的管理，确保计划的实现，从而提高计划管理的效率和合同履行的能力。
11.3 适用范围
本办法根据中国石油天然气集团公司相关文件制定，适用于公司承担的各类工程项目。
11.4 定义
项目管理部：指由公司设立并授权对工程项目实施具体管理的一次性机构，包括代表局管理项目，是主要责任单位。
第二章工期进度保证体系 2.1总经理负责公司工期和进度的管理，分管生产的副总经理负责。工程管理部主管，安全落地技术部、经济管理部、成本部、材料设备管理部、财务部等部门配合。
2.2项目经理负责项目部的项目进度管理，总工程师牵头，分管副经理负责实施和落实，工程部、计划部主任、移民安置、安全、财务部门配合，工区(分公司)行政技术负责人具体负责，作业班组、作业人员具体落实，形成层层保障体系。
第三章工期进度管理的工作内容 3.1进度控制的主要方式：应根据项目提交公司审批的进度计划和项目前期规划文件进行全面控制。在施工过程中，公司还应根据项目现场的实施情况，对核实后的进度计划进行相应的调整。
3.2进度计划的审批方式:在合同工期或业主调整工期的前提下，审批项目提交的进度计划。从审批总进度计划开始，逐级审批到年度、分期、月度施工计划；在批准的总进度计划框架内，项目应逐年、分阶段、逐月提交施工计划。同时，项目关键线路的总体建设计划和年度建设计划通过协作提交公司审批。
3.3进度计划的审批权限:年度总体规划(或年度总体规划的调整)由公司领导会议决定；阶段性和月度计划根据年度计划分解，由工程管理部审核。
3.4进度计划的检查方式:项目管理部对各项目的计划完成情况进行检查，对公司确定的重点、难点控制项目的关键线路和重要节点进行月度统计，对项目的进度实施情况进行月度统计和考核。对存在问题的项目，及时与担保部门和分管领导沟通，制定解决方案。每月月底，各项目部组织对施工队月度计划完成情况进行实地检查，认真分析完成情况，对比查找进度滞后的主要原因，并在月度施工作业分析报告中及时反馈给公司。
3.5进度计划的调整原则:根据业主和公司的要求，随时检查现场实施情况。如果实际进度与计划进度有差异，项目应配合申请。经公司领导批准后，对计划进行调整，实现动态控制。公司对进度目标的控制应从月度施工计划的检查调整开始，到年度进度计划的检查调整，最终实现项目对总体进度计划中进度目标的承诺。月度检查月度计划未能完成，未完成部分分解为未来三个月施工计划，连续三个月未完成施工计划，上报主管领导和公司监理组现场制定整改方案，未完成部分在未来三个月内完成；如果年初制定的施工计划连续两个阶段无法完成，进度滞后，公司主管领导会议将决定是否调整年度计划，并制定下一步施工进度整改计划。通过逐步控制各阶段的进度目标，确保总体目标的实现。月进度延误的整改时间不得超过三个月，未经公司批准不得调整跨年度进度。由于政策变化，项目实际进度与计划进度相差较大，项目考核难以把握。有鉴于此，
现象，为规范管理标准、考核公平，对上场后，由于业主、政策等原因造成的施工进展无法正常进行的情况，项目部收集提供相关资料，提交公司会议研究，对计划进行调整。
3.6 进度计划的考核依据：以合同工期或业主调整工期为前提，进度计划考核的依据以公司检查制定的施工计划、公司现场办公形成的会议纪要或项目提交经审查和批准的计划为准。各项目的关键线路、重要节点、重难点工程控制要有总体、年度、月度工作目标计划，并报工程管理部备案。
3.7 各项目部应在经理办公室及工程部、调度室张贴本标段关键线路工程的形象进度图，并根据施工进度及时予以标示。
第四章工期进度计划的编制4.1 进度计划编制的原则
4.1.1 清晰、明确、便于管理；
4.1.2 表达施工中的全部施工活动及其相互关系；
4.1.3 反映施工组织及其施工方法，充分使用人力和设备；
8.1.4 预测可能发生的施工变化；
8.1.5 进度计划影响因素的预控措施详实可操作。
4.2 进度计划的划分
工程进度计划可根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划、年、阶段性、月进度计划；对于关键线路、控制制造性工程，单独编制单位工程或单项工程进度计划。
4.3 进度计划编制的依据实施性施工组织设计及业主、合同工期要求；设计文件（图纸、概预算文件）；投标书及承包合同；公司下达的年度、阶段性施工计划；上级下达的指令性计划指标或指导性计划要求等
4.3.1 总体进度计划
施工合同中规定的总工期、开工日期及交工日期；
前期策划书中确认的工程进度计划及施工方案；
主要材料和设备的采购合同及气候条件；
施工人员的技术素质及设备能力；
建成同类工程的施工进度及经济技术指标等。
4.3.2 年进度计划
总体进度计划；
业主下达的年进度计划；
前一年度进度计划执行情况。
4.3.3 阶段性进度计划
总体进度计划；
业主下达的年进度计划；
前一阶段性进度计划执行情况。
4.3.4 月进度计划
总体进度计划；
业主下达的年进度计划；
阶段性进度计划；
上月进度执行情况。
4.4 进度计划编制的内容
4.4.1 总结上期计划执行情况
上期（年、阶段性、月）完成实物工程量和产值情况（按形象进度列）。
上期计划完成与否都要做详细的分析，完成差（低于 80%）的项目需查找具体原因，并在下期计划中制定赶工措施。
工期履约的情况说明。
8.4.2 制定下期（月、阶段性、年度）施工生产计划
本年度（阶段性、月）计划完成实物量和产值情况，各项目部在编制施工计划时需充分考虑本单位的实际施工生产能力和预测各种可能发生的不利于施工生产的因素，确保计划的合理性、严肃性。
质量、安全、环境、健康等保证措施的制定需结合公司管理体系文件精神制定。
计划需详细说明重点、难点工程项目和架梁通道保障的施工方案以及保证计划完成的具体措施。
计划编制要求按单位工程编制，以月为时间单位，工期紧的重点工程有特殊要求时按要求办理。
制定相应资源配置计划（材料计划、机械计划、劳动计划、资金使用计划、试验计划等）及施工安全技术组织措施，环保措施，职业安全健康措施等，每项工作落实到人头、责任到人并制定考核办法。
年度施工计划，要说明合同或业主阶段性分部工程、单位工程以及总工期的要求。
各项目部月（阶段性、年）计划编制完成后，于每月 20 日(年计划于每年末月 20 日)前报公司工程管理部汇总。每月 23 日由公司总经理或分管生产的副总经理主持，召集公司施工生产领导小组成员召开计划专题会，总结上期计划完成情况，对各项目上报计划进行研究分析、调整完善，制定下期（月、阶段性、年）施工生产计划。会后，于每月
25 日将施工生产计划报总经理签发。
关键线路施工计划由项目部总工负责编制，项目经理复核。总体计划根据审批通过的施组进行编制，细化分解到每年、每季度。年度计划根据总体计划和业主年度计划要求进行编制，细化分解到每季度、每月。每月计划根据年度度计划及实际情况进行动态调整，调整原则为滞后计划部分增加到后期 3 个月内追回，满足要求及超前计划按原计划执行，不进行调整。关键线路发生变化时，项目部在 15 日内进行调整，重新编制年度、月度施工计划，上报公司审批，审批后，据此调整关键线路及年度、月度计划。
第五章工期进度计划的审批各项目经理部于每月 20 日(年计划于每年末月 20 日，阶段性计划于每阶段结束)由项目经理主持，召集项目管理领导小组会成员按月保季、季保年的原则，结合工地实际情况召开计划专题会，总结上期计划执行情况及制定下期（月、阶段性、年度）施工生产计划并按时上报。
5.1 进度计划的提交5.1.1 总体进度计划应在公司要求的时限内提交工程管理部审查，由工程管理部报公司主管领导审批；
5.1.2 年进度计划应在每年 12 月 20 日前随月报一起提交工程管理部审查，经公司进度管理领导小组召开进度计划专题会，提请公司总经理审批签发；
5.1.3 阶段性进度计划按照劳动竞赛等活动的具体时间安排，提前 10 日提交工程管理部，由公司进度管理领导小组进度专题会议确定；月进度计划应由年度、阶段性计划分解，每月随月报上报下月计划，公司工程管理部备案；
5.1.4 劳动竞赛活动计划、重难点施工项目计划，根据具体时间要求，由项目部上报公司工程管理部，公司进度管理领导小组进行进度计划专题会议确定，提请公司总经理审批签发。
5.2 各工程进度计划的审批程序5.2.1 工程管理部接到项目上报的总体工程进度计划时应及时组织有关人员进行审查并提出审查意见，在规定的时间内审查完毕，组织召开进度计划专题会，报公司领导审批，红头文件下发各项目部。
5.2.2 工程管理部接到项目上报的年度工程计划应及时组织有关人员进行审查，在 15 天内提出审查意见，组织召开进度计划专题会，并报公司主管领导审批，红头文件下发各项目部。
5.2.3 劳动竞赛活动进度计划审批程序与年度计划审批程序相同。
5.2.4 工程管理部接到项目上报的阶段性工程计划应及时组织有关人员进行审查，在 10 日内提出审查意见，组织召开阶段性计划专题会，并报公司领导审批，红头文件下发各项目部。
5.3 关键线路计划的审批关键线路总体、年度施工计划及调整的施工计划，经项目会议确定后，协同上报工程管理部及包保部门复核，分管项目的副总经理及公司总经理审批执行。
第六章工期进度的过程控制施工计划一经确定，应严格执行，确保其严肃性，各项目调度人员每天要深入施工现场，全面掌握工程施工情况，并及时上报公司调度，上报数据要真实完整，公司调度需及时汇总分析各项目施工进展情况并上报公司主管领导，便于及时决策。
各项目经理每月组织召开一次计划分析会，对计划执行情况进行评估，分析按照以下几个方面进行：
⑴问：劳动力是否满足，现场管理人员是否到位尽责，技术人员是否满足工作需要。
⑵机：机械、机具配备是否到位，是否满足施工需要。
⑶料：材料物资供应是否及时，是否满足施工需要。
⑷法：施工方案、方法是否正确，是否制约了施工进度；有无施工技术难题，是否需要公司提供技术指导帮助。
⑸环境：自然环境、气象、地方社会环境等是否对进度造成影响，提出应对措施。
⑹资金：验工计价是否及时，资金是否满足施工需要，对施工进度的影响程度，提出解决办法或要求。
计划分析会后需形成正式会议纪要，纪要需由项目经理签字后以月报的形式上报公司工程管理部调度。
公司每周一召开工作例会，由工程管理部对施工计划执行情况进行汇报，与会人员提出确保施工计划完成的意见和对策，会后落实。
公司每月 5 日由总经理主持，召开公司工程例会，在研究施工计划的同时，对各项目的施工进度计划进行综合评估，将评估结果面向全公司进行通报。对完成任务差（评为地雷）的项目，公司将予以重点关注，研究对策。
项目施工月进度在各阶段性内首次评为“地雷”级的项目，向公司工程管理部上报施工生产专题报告，进行原因分析并提出生产改进措施；连续两次评为“地雷”级的项目或阶段性计划未完成的项目，项目经理或负责人向公司进度管理领导小组报述职报告，工程管理部在生产例会上通报；连续三次评为“地雷”级的项目，项目负责人回公司述职，并参加公司进度管理领导小组召开的专题会议，解释、阐述项目生产情况及分析影响施工生产的原因，协助公司进度领导小组制定改进措施；连续四次（含）评为“地雷”，由公司管理领导小组召开专题会研究处理；年度未完成生产目标 80%的项目，并取消该项目经理的“优秀项目经理”的评选资格。
各项目要建立建全本项目施工产值台帐，每月报送一次。
项目每月收集业主、监理单位施工进度检查考核相关文件，并于次月 10 日前上报至公司工程管理部。
进度控制分级预警
公司根据项目施工进度状态、关键线路、重要节点完成情况、业主要求等因素，对项目进度控制实行分级预警。工程项目警示级别分为一级、二级、三级三个级别，划分标准及管理责任见“公司项目预警级别划分表” 。
一级预警
1. 因非业主原因或不可抗力造成的项目关键线路滞后施组计划 20%以上；
2. 项目资源配置、施工组织不力，因进度、安全、质量、维稳等问题业主或相关方投诉至集团或公司，或约见集团或公司法人代表；
3. 应业主或集团要求公司副职以上领导现场蹲点帮扶；
4. 被业主强令大幅度增加施工资源；
5. 因在建项目履约问题影响到公司信用评价、招投标工作等。
二级预警
1. 因非业主原因或不可抗力造成的项目关键线路滞后施组计划 15%以上且小于 5 个月；
2. 项目资源配置、施工组织不力，因进度、安全、质量、维稳等问题业主或相关方投诉至集团公司或公司，或约见集团公司或公司领导；
3. 应业主或集团公司要求公司派驻工作组；
4. 被业主强令增加施工资源；
5. 因在建项目履约问题影响到公司信用评价。
6 因非业主原因或不可抗力造成的项目关键线路滞后施工 10%以上且小于 3 个月；
三级预警
7 项目资源配置、施工组织不力，因进度、安全、质量、维稳等问题被业主或相关方投诉至集团公司或公司。
注：符合表中条件之一时，即可判定为对应警示级别。
第七章工期进度计划的检查各项目部应按单位工程、分部工程、分项工程或工点对实际进度进行记录，并予以检查。公司工程管理部根据实际需要，不定期对项目，制定整改方案报公司分管领导批准，在后续的工作中跟踪督促落实。
项目部应编制和建立各种用于记录、统计、标记用于反映实际工程进度与计划工程进度差距的进度控制图和进度统计表，以便随时对工程进行分析和评价，并作为要求施工队加快工程进度、调整进度计划或采取其它合理措施的依据。
7.1 月、阶段性、年度工程进度分析报告编制
各项目部应根据现场的施工进度情况分析和整理，每月
（阶段性、年度）向公司工程管理部提交工程进度报告，各工程进度报告应全面、真实地反映项目各月、阶段性、年度工程进度的执行情况，应包括以下主要内容：
7.1.1 依据或说明：应以及时方式对进度计划执行情况进行概述；反馈实物量完成情况，重要节点、控制工程进度情况等。
7.1.2 工程进度图表：以分项工程为单位，以表格的形式如实填写本期实际完成工程量，对比与计划完成工程量的差异，分析进度滞后的原因；
7.1.3 工程图片：应显示关键路线上的一些主要工程的施工活动和进展情况；
7.1.4 其它特殊情况：应主要记录影响工程进度或造成工程延误的因素及解决措施。
7.1.5 关键线路进度分析每月项目进行分析反馈，除反馈以上信息外，主要反馈造成关键线路滞后的原因，下一步采取的有效措施及预期达到的效果。
7.2 施工进度分析报告的报送
7.2.1 周施工进度运行情况，在每周四中午前报送工程管理部；
7.2.2 月施工进度分析报告：项目部应在每月的 20 日中午 12:00 前完成编制并报送工程管理部；关键线路进度分析每月 20 日中午 12 点前编制完成，随月报一同上报。
7.2.3 阶段性施工进度分析报告：项目部应在每阶段末月份的 20 日中午 12:00 前完成编制并报送工程管理部。
7.2.4 年进度分析报告：项目部应在每年度最后一个月的 20 日前完成编制并报送工程管理部。
第八章工期进度信息管理8.1 工期进度信息管理应遵循以下原则。
8.1.1 施工计划完成情况由项目部计划部门统计上报。
8.1.2 关键线路进度执行情况由项目部工程部统计上报。
8.1.3 项目部调度必须将当天完成情况向项目领导书
面报告，其中，重难点工程单独报告，汇报存在问题及原因，主要采取措施。项目经理每日通过微信向公司主管领导汇报当日完成情况。
8.1.4 公司对在建项目实施周、月报制度，对重难点项目实施周报或日报制度。由项目部工程部向公司工程管理部报告。项目部报公司日、周、月报要附本期内重要事件、重点工程和卡脖子问题进展情况、业主和监理重要指令及要求、重要工程开工及贯通情况、目前影响进度的主要问题和原因及下一步拟采取的措施。月报要附月施工分析。
8.1.5 各级上报数据及存在问题必须真实，上报前必须经主管或分管领导批准，严禁报喜不报忧和虚报瞒报。
8.1.6 公司不定期对业主、监理发一次征询函，由公司工程管理部每月电话和业主联系，了解业主、监理对施工进度等方面的意见、建议，掌握项目运行状态，并及时制定改进措施。并及时改进。
8.1.7 项目施工组织设计、施工方案、项目总体进度计划及年阶段性月施工计划、网络进度计划、主体工程开工报告、重难点工程施工组织设计及施工方案、业主年度及阶段性大干计划在审批或下达后五日内报公司工程管理部备案。
8.1.8 对现场反映的问题，业务人员要及时向领导报告，不得隐瞒。对有关问题、特别是共性或普遍性问题要及时分析原因、提出改进意见，并督促落实。
8.1.9 对工期进度滞后的项目，按 3.5 条制定进度整改方案后，由项目采用短信和协同方式每日报重点控制性工程施工进展情况到工程管理部及分管领导，实时掌握项目动态。
8.1.10 各种报表上报时间：日报每日18：00 至次日8:30前，周报每周四 14:00 前，月施工运行分析报告、月产值统计报表每月 20 日 14:00 前，业主、监理进度考核文件每月10 日上报，股份公司工程系统月报每月 26 日 14:00 前，PM 系统周报、月报按照业务规则要求上报。对于要求上报的方案、计划、报表等，连续两次不按时上报，对项目部业务人员及部门负责人处以 200 元罚款；连续三次不按时上报，在全公司通报批评，并给业务人员及部门主管处以 500 元罚款；谎报，瞒报、乱报，内容、数据不实、不按公司要求的格式上报，每次对业务人员及部门主管罚款 500 元；内容严重失实，对项目经理罚款 2000 元，并撤换业务人员。
第九章关键线路、重难点工程进度控制关键线路、重难点工程是项目管理的关键，在项目工期管理中起控制性、决定性作用，对项目工期影响极大。关键线路、重难点工程进度控制应遵循以下原则。
9.1 重难点工程每年初由项目部、公司工程管理部根据项目实际情况提出，报公司总工程师、分管和主管领导审查确定。
9.2 关键线路施工计划由项目部编制，工程管理部复核后，报公司总工程师、分管和公司总经理审查确定。
9.3 项目检查重难点节点要求。在项目施工过程中，公司工程管理部可以依据业主要求或公司领导现场办公要求，重新制定各项工程重难点关键目标节点计划，督促项目加强过程控制，科学组织施工，同时，公司将对各项目的关键线路不定时进行检查督导，对不满足进度要求的项目，提出意见建议，由工程管理部督促落实。
第十章进度考核与奖罚10.1 公司工程管理部根据项目上报每月进度完成情况汇总表，核对项目产值及节点完成情况，按照产值占 80%，节点完成占 20%的比例进行月度考核，月完成比例在 90%及以上为红旗，在 70-90%为黄旗，在 50-70%为黑旗，在 50% 及以下为地雷，考评结果在全公司范围内公示，各分管领导随各自所管项目的考评结果一起公示。
10.2 根据年度计划分解的月度计划实行动态控制，当月计划完不成时，在本年度后续的时间内给予消化，原则上不超过三个月，调整计划上报工程管理部备案，年度计划无特殊情况不予调整。
10.3 公司现场办公会制定的节点按会议纪要中考核办法进行考核，纪要未明确的，按每份纪要 5-10 万元进行考核，奖罚对等，纪要中制定的多项节点，每个节点按要求完成的按比例进行奖励，未完成的，按比例进行处罚。奖罚由项目部自行分配。对不重视现场办公会议纪要，不按纪要执行，甚至背道而驰的项目，将严肃处理，造成进度、效益损失的，还要追究其相关责任。
10.4 奖励
完成公司年度施工计划，按公司《年度目标责任合同》奖励。
获得业主年度综合评比全线第一、第二名或优胜（先进）单位，获得业主阶段性或阶段性大干评比第一名，进度、工期取得重大突破，按公司《项目创誉办法》奖励。
对在工期进度上做出其它突出贡献的，设置特别贡献奖。
对公司分管领导的奖励参照项目奖励总额的10%计提，由公司直接给予兑现。
10.5 处罚
工期进度滞后或连续两个月完不成业主施工计划、在公司通报批评，项目经理必须到公司述职，并进行黄牌警告，公司分管领导要说明情况，并提出解决问题的思路和建议。
连续三个月完不成业主施工计划，或连续三个月完不成关键线路、关键工程进度计划，且没有充分理由和明显改观，对项目经理罚款 10000 元，对分管进度的副经理和总工程师各罚款 5000 元，项目经理回机关述职，亮红牌警告。施工进度严重滞后、无法保证工期和改变落后局面的，撤换项目经理或副经理、总工及有关部室等负责人，撤换架子队负责人及劳务队。公司分管领导带队进驻项目督导，直至施工进入正常状态。
业主年末全线检查评比倒数第一或第二，业主阶段性或阶段性评比倒数第一，被业主黄牌警告或召开反面现场会，年内在业主全线检查评比中连续两次倒数第一或第二名，被业主或当地政府清出或红牌罚出及被国家有关部委、省厅通报，按公司《项目创誉办法》处罚。
因进度被业主或监理单位来文来电告急，每次罚款 10000 元，年罚款最多不超过 30000 元（包括约见公司法人代表、要求公司去人等），一年内因工期进度等业主连续两次约见法人代表，项目经理必须到公司述职，并给予黄牌警告。
关键线路施工组织设计、施工方案、网络进度计划出现严重失误，对项目总工罚款 5000-10000 元，出现重大失误，给项目和公司造成重大损失的，项目总工应引咎辞职或就地免职。
因技术或材料、机械保障主观原因造成停工、窝工、返工的，根据情况对技术或保障人员每次罚款 200-500元，累计罚款不超过 5000 元，后果严重或累计罚款达到 5000 元的，相关责任人应予辞退。
对施工计划、网络计划编制不力、不及时或对关键线路、关键工序等施工中出现的重大问题不及时报告，对业务人员每次罚款 500-1000 元。
作业人员操作不熟练、违章施工等影响施工进度的，对工班每次罚款 100--1000 元，连续三次犯同一类错误，在原基础上加倍处罚，累计不超过 5000 元，后果严重或累计罚款达到 5000 元时，对工班应予辞退。个人影响施工每次罚款 100-500 元，造成严重后果的直接辞退。
非关键线路、重难点工程因进度原因变为关键线路、重难点工程的项目罚款 10000 元，并对相关责任人予以重处。
对公司分管领导的罚款参照项目罚款总额的5%计提，在公司年终兑现时由财务部执行。
以上未明确奖罚责任人的，项目经理、书记各占 30%，总工程师、分管进度的副经理占 20%，其它副职各占 20% 。项目经理、书记一人兼任的，两人合并一人奖罚。
第十一章附则11.1 本办法自发布之日起执行。
11.2 各项目部、作业队应制定工期进度管理具体操作实施细则、奖罚办法等与之配合，并报公司备案。
11.3 本办法适用公司所有项目部。特大项目可参考本办法执行。
【工程建设包括哪些阶段工程项目建设阶段划分】11.4 本办法由公司工程管理部负责解释。

工程建设包括哪些阶段 工程项目建设阶段划分

工程建设包括哪些阶段工程项目建设阶段划分