零的执行人百度云,创业从发心到执行完整版 _生活百科

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“你需要对‘不要做什么’非常敏感。”
好文字4373字| 7分钟阅读
作者：王亚军
协作是为了更好更快地解决问题，而不是为了协作。在敏捷或精益管理理念中，持续减少浪费非常重要，需要对“什么都不做”非常敏感。
无论是在战略问题上，还是战术问题上，只要我们明确哪些事不能做，就能培养高度的战略战术纪律性，不断向目标靠近。
查理孟格说：“如果我知道我会死在哪里，我就永远不会去那里。”马云关注企业失败的案例，就体现了这个道理。同样，大型组织内部的协作也存在各种陷阱，无法穷尽。
下面介绍四种情况。如果能尽量避免，就会少走很多无谓的弯路，少浪费，经营成果自然会提高。一旦我们养成了这几种浪费的敏感习惯，我们自然会更加关注其他种类的浪费。
1 被概念所困
概念能力是人类应对复杂性的独特能力，能够归纳和总结各种表征的本质，帮助我们理解和解决大量的个体问题。概念使人们更有效地交流。
人类的另一个独特能力是讲故事。记忆细节很有头脑，故事可以帮助我们记住关键的细节。概念和故事可以大大减少大脑需要处理的信息量，降低生物能量消耗，这是进化带来的一种生存技能。
大型组织的高管需要解决的整体问题比很多一线的具体问题更为复杂，因此他们必须具备很强的概念能力，才能找出现象背后的本质和问题的解决方案。
但这些方案必须由一线团队针对实际和具体问题重新付诸实践，才能真正有效。当解决方案从高层落实到基层，大家通过讲故事更容易理解，非常有效。

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概念和故事是双刃剑。如果使用得当，组织可以有效地实现他们的目标。如果使用不好，就会浪费时间和成本，或者延误战斗机，失去人心。
首先，需要有正确的“发心”，要成就组织而不是成就个人。
比如，大型组织中的高管(尤其是新高管)为了向高层领导证明自己，可能会有意无意地复制其他企业使用的一套风格或引入当前流行的管理理念，但对背后的各种假设和关键点并没有深刻的理解。
你可以通过讲故事来说服决策者，但是因为你不了解组织面临的真实情况，在实践中会出现很多问题。最后可能会恢复原来的做法，造成决策“拉抽屉”的局面。
这种情况是“脑子出问题”，并不是为了真正解决问题。从企业的长远来看，只有“诚与诚”才能造就好企业。
其次，要对概念有深入的理解。
比如有些企业想建立学习型组织，就建立企业大学。其实学习型组织强调在工作场景中学习，让学习融入工作。创办企业大学让员工认为学习需要特定的场所和课程，却弱化了在实践中学习、在学习中实践的道理。
建设学习型组织的初衷南辕北辙。
再次，概念不能过度抽象。
过度抽象的概念无法解决问题，还会造成用概念解释概念但就是不接地气的情况。概念每抽象一层，就会失去更多具体细节，所以过分抽象的概念容易传播但很难应用。
最后，过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识。
比如，一种称为PDP（Professional Dyna-metric Programs）的性格测试模型，用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况。它将人群分为五种类型：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型。
为了让这五种类型更容易理解，把个性特质形象化为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙。这种形象化的本意是让个人和团队更好地理解自己和他人，主动调整协作界面，从而提高团队协同能力。
但是，因为用了动物做类比，在实际使用中会有不少人用“我是老虎”“我是猫头鹰”这样的说法，反而更会让人固守在自己的角色中，而不是选择主动改变，与同事更好地磨合。
因此，对于组织内外各种概念，我们应该保持好奇的探究，既理解它的价值，也要小心概念的陷阱，只有穿透到顶层概念之下几层，才不会在一些空洞无用的概念上浪费时间。

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2 解决假问题
如果要解决的问题本身不真实或不重要，直接成本是浪费资源和时间，而间接后果是组织形成容忍低效的习惯。
【零的执行人百度云,创业从发心到执行完整版】因此，在敏捷组织中，要对解决真实问题有执念，不断寻找更深层次、具有更高管理杠杆的关键问题。
陷入假问题陷阱，一种情况是团队的系统思考能力不足，对问题的分析深度不够，导致认识表面化或局限性。其中典型的情况是组织希望通过解决意愿问题来代替解决能力问题。
比如，当企业规模扩大时，会导致内部管理复杂度快速提高。为了解决这个问题，有的企业希望通过内部市场化，让企业内不同单位之间形成内部甲乙方的关系。
在实际运行中，需要不断地协调内部定价、付款，同时甲乙双方往往会彼此抱怨对方。
其实，企业存在的作用就是为了解决市场化环境下缺乏信任导致的高交易成本，因此内部市场化本身就是一个悖论。
真正要解决的问题往往是组织设计，特别是信息、信任、决策和激励机制等，而不是如何做好内部市场化。
陷入假问题陷阱的另一种情况，是被自己的“职责范围”限制。虽然对问题有整体理解，但是若要真正解决问题，则需要与其他部门一起协作。
要杜绝的想法是，在自己无法影响他人时，只好选择做些在职责范围内能做的事情，虽然解决不了根本问题，但是至少尽力了。
解决假问题还有一种情景，就是负责人自己就是问题的一部分，而解决真问题会损害自己的利益。
比如，当上级领导倾向于做决策而其他人执行的时候，即使执行的人心存疑虑或根本不相信这是个好决策时，能够冒险提出问题的人并不多，而常见的是选择听从上级的决定，即便这意味着要去解决错误的问题。
这就类似于“奉旨创业”，即企业任命一位员工去开创新业务，但母公司的老板会经常给出这样或那样的“建议” 。
即使是不好的建议，奉旨创业的员工也很可能会选择听老板的话，那样至少可以在岗位上多生存一段时间，否则可能很快就被换掉了。

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3 假装解决问题
即使要解决的问题是真实而高价值的，但是在解决问题的时候，还会出现另一种对组织资源的浪费，即假装解决问题。
假装解决问题这种现象的一个来源，是使用不合适的工作方法，或者虽然使用了合适的工作方法但缺乏驾驭能力。
比如，一家企业希望通过精益的方法来提升管理水平，几年下来后效果很一般。为什么呢？大家对精益的理解大多局限在字面上，没有真正掌握精益方法论，每次汇报基本上也是走个过场，缺乏深入讨论。
这样的工作方法，既缺乏“一定要解决这个问题”的决心，也缺乏解决问题的能力，自然不能让精益起到应有的作用。
这种情况会给组织带来三重成本。首先是各种时间和精力的浪费，其次是丧失了解决问题的危机感，而最重要的是组织慢慢养成了可以容忍假装的习惯，干其他事情的时候也会演戏。坏习惯带来的成本，会随时间呈指数级增加。
源自通用电气的群策群力工作方法，也会经常使用不当。它类似一个业务决策流程，由一群来自不同部门或层级的员工，或者是基层经理，在群策群力大会上就某个具体问题分析探讨，形成建议后呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话后，有决策权的领导现场拍板，批准后执行。
这种工作方式其实适用于简单问题，通过建立一个让大家能坦诚沟通的环境来暴露问题，而这也是杰克·韦尔奇（Jack Welch）最早设计群策群力方法的初衷。
对于长期存在、复杂度高、涉及很多权衡面的问题，群策群力中提出的建议往往是局部解决方案，无法直接应用。但是，如果把它看成是一种结构化的头脑风暴，把输出作为系统性解决问题方法论的输入，就会有不错的效果。否则，容易场面热闹，实效不足。
在场面热闹、实效不足这类陷阱中，也要小心各种各样的工作坊。
工作坊是培训的一种形式，其核心理念是通过用新方法解决实际问题，让大家在实践中学习。
在现实中让大家头疼的管理问题，往往需要理解各方面的深层关系，不做深入分析和权衡就很难做出恰当的取舍。但是，工作坊往往由于时间有限，无法在短时间内得出这类值得推敲的结论。
常常是开始的时候很有章法和条理，大家的参与度很高，而随着讨论的深入，问题复杂度不断上升，讲师在短时间内无法得出高质量的方案，只能草草收场。
因此，如果想要真正地解决问题，就要实事求是地面对问题，可能要花多次讨论和研究才能达到目的。否则，大家在这类工作坊中真正学习到的，就是如何像模像样地参加一场工作坊的表演能力。

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4 不讲为什么
在外部环境确定性高、具体目标明确且合理的情况下，通过强执行就可以实现目标，这时候团队有所谓的“执行力”就够了。但是，当外部环境模糊多变时，具体目标本身也许需要在执行时进行适当调整，才能实现更高层面的目标。
在组织里，不同层级、不同单元团队的目标与任务之间彼此关联，如果外部变化速度很快，就需要上下级之间根据变化对原来的策略和任务进行适度调整，而不能不顾现实情况，一味通过强执行来实现原来的目标。所以说团队的执行力就是上级的领导力。
要想实现这种良性的双向互动，做到创造性执行，在大组织中需要多讲“为什么”，即提出工作要求的人解释为什么要做这件事，执行工作的人要理解为什么，不理解的时候就要问。
这种讨论，在同一团队内部员工之间相对容易进行，而在上下级之间要难。在官僚氛围比较重的组织中，员工之间往往会有这样的对话，问“为什么要做这个”，答“我也不知道，老板是这么说的” 。
有些大组织尝试通过OKR（objectives and key results）即目标与关键结果工作方法，建立起工作之间的逻辑，并且让大家都能看到。
多问为什么，除了能在目标和方法之间建立起更强的逻辑之外，还能调动人的情感，让工作结果更好。
英国管理作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在2009年提出了黄金圈法则，他发现伟大的领导者是从“为什么”开始，再到“如何做”和“做什么”，而不是从“做什么”开始。
人在做决策时，比如买一件产品或加入一家公司，会因为了解到别人为什么要这么做而被打动，让他们感觉到自己被激励。

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当我们不只讨论要做什么，也去讨论为什么的时候，执行者就能更好地理解这项工作的意图，结合自己的经验和知识提出不同的工作方法，做到成本更低、质量更高、速度更快。
同时，当外部环境发生变化时，执行者可以根据意图而不是机械地任务安排来调整自己的工作。
在现实中具有优秀协作能力的大组织是少数，在大多数组织中，协作是大家都会抱怨的一个痛点。
在缺乏协作的环境中，官僚主义就有了生根发芽的机会，形式主义应运而生，上有政策下有对策，反过来又进一步强化官僚主义，形成恶性循环。
协作能力强的企业，更像一支想要夺取冠军的球队、一支有使命感的军队。
为了共同的胜利，以成长型思维看待挫折和失败，以科学思维为基础进行思考和交流，营造真实、透明、平等和信任的文化底色，既看结果，也看过程，并由高层做出表率来带动组织的广泛协作。
作者简介：王亚军，宝龙地产执行副总裁；2012年~2018年任龙湖集团首席战略官，推动建设地产行业敏捷组织原型；更早前在麦肯锡纽约和大中华区服务，是麦肯锡大中华区组织及战略转型业务的创始团队成员。
本文摘自《企业即算法：实现指数级增长的敏捷转型之道》（机械工业出版社，2021年）。
本内容有删节
原文《大组织中的协作陷阱》
刊登在《商业评论》2021年7月号