煤矿|成立“四大军团”，集中精兵强将，华为原高管解读如何攻坚克难？( 二 )

显然，这些军团作用巨大，不仅可以提供更好的技术和服务帮助企业数字化转型，也可以为华为带来高额营收，创造新的增长引擎，从而让华为技术不依赖美国芯片，也能够实现真正有质量的活下来。

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军团制的核心：把专家放到一线
正如任正非所说，进入5G时代，是否做军团主要看科学家是否需要编进最前线的作战队伍。军团打法的核心要义其实就是把专家归入一线作战。基于对行业的了解，科学家能够很恰当地运用5G技术，但这种运用是相对浅显的，因为5G是一项复杂的新工具。要想真正用5G改造一个行业，改造者必须得是谙熟这把利器的5G专家。如果专家对行业不太熟悉，坐在办公室里想当然是不行的。
对此，冉涛谈道：华为成立这几个军团的运作模式和原来相比发生了很大变化，原来的模式主要是运用研发、供应链和营销三大功能模块，研发部门根据市场的特点来开发产品供应链，但在这种方式下，产品和市场的精准匹配并没有那么精准。军团制其实相当于把前端的市场聚焦了。
同时，原来的市场组织需要分管方方面面的事情。比如，负责山西市场的组织会分为电信、电力、煤炭、石化等行业，煤炭可能只是很小的一块业务，精力没有那么集中，但这样是做不透客户的。成立军团之后，意味着全盘有了一个主业，市场营销、技术研发、工程制造一起围绕着适合煤炭行业的5G应用服务。这样一来，前端的销售会更加聚焦，再很好地拉动后端的产品，所对应的整个生产制造计划也更加清晰，这便提高了响应客户需求的速度，加速了整个行业的技术和产品迭代，如此才能把行业做深做透。
另外，每个行业所涉及的知识都不是单一方面的，还是以煤炭为例，这是一个涉及26个学科知识的行业，全国大大小小5000多家煤矿的地质条件和自动化程度更是截然不同。一个合格煤矿的诞生需要整合的信息，来自于地质学家、地理学家、机械专家、自动化专家、普通工人、投资者、环保技术公司以及政府等资源的集体贡献。
所以，5G专家只懂5G和采煤还不够，据了解，华为之前成立的煤矿军团，就在内部成立了专门的夜校，每一位科学家都要学习采煤教程。人人参与考试，人人要求过关。只有囊括行业需要的所有专业人才，才能真正独立作战，也才能被称为军团。

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【煤矿|成立“四大军团”，集中精兵强将，华为原高管解读如何攻坚克难？】没有核心技术，玩不了“军团制”
要说军团制主张的集中兵力，打破边界，其实早在1998年华为做IPD（集成产品开发）的时候，就已经实现了以客户为中心，研发、生产、销售一体化发展。那么这和华为的“军团制”有什么不同？
在冉涛看来，区别在于之前的一体化只是工厂化，还没有形成整个集团运作的精细化。从工厂化到集团化再到组织的军团化其实是“总分总”的三个阶段。首先工厂化的集合是一个“总”，集团化则是分工把每块做强，然后才是针对每个垂直领域再联通，这看起来又是一个“总”。从“总”到“总”好像又回到源头来了，但其实和原来大不一样。军团化的“总”，有两个核心能力的提升：
第一，军团化已经完成了整个技术团队的升级。很多工厂制企业并没有核心技术的原创能力，所谓的技术，其实只是一种改造。只有具备了核心技术研发，才能升级为面向特定行业核心研发的军团制。