裁员|「出道」4年，京东七鲜的最新成绩单和小目标( 二 ) 乐视网|贾跃亭|手机行业

七鲜定义的卫星舱，并非前置仓，大约300平方米，服务支撑有七鲜超市的区域。具体开仓数量主要根据七鲜超市的布局，不会设限。
这种 “环宇模式” ，可视为七鲜超市要在一个区域密集覆盖和提高运营效率的思考和设计。小型社区店由于在一线城市高租金，要想实现通过有限面积和有限品类盈利，还需商品和供应链的进一步打磨，卫星仓成为一种新尝试。
第三，对服务人群再次精准聚焦，进而决定了供应链、营销等其它能力的构建。
相比传统大卖场人群的广泛性，七鲜超市强化了自身使命：“品质零售，品质生活” 。从商品组织，到服务设计，七鲜明确，只服务一部分中高端人群。
目前看，七鲜的主力客群是一二线城市认同差异化、高品质商品和极致体验的用户， 20-55岁，家庭月收入超过3万，以及初入职场的中高收入白领，七鲜超市以不断覆盖的会员体系为他们构筑全周期消费场景。
郑峰说， “七鲜未来想做的，是精确聚焦用户，把他们所需要东西提前推荐好。同时，在不同价格带、功能、品牌等维度上，只提供1-2个选择，帮助用户选品，七鲜供应链也会朝这个方向去做。 ”
02
人、货、场的继续探索：
自有品牌、履约提效、新业态探索、会员制……
郑峰2000年大学毕业即加入沃尔玛，是在外资零售巨头淬炼成长起来的资深零售人。他多年负责沃尔玛中国的新店发展、既有店改造等整体管理工作，离职前是沃尔玛华东区运营副总裁。
履新一年，能看出郑峰给七鲜超市带来的新视角和显著标签是：回归零售本质的更规范系统的思路和做法。
“我们的战场，如果要从零售传统逻辑来看，就是人、货、场。 ”
而体现在“货” ，也就是七鲜商品力差异化和创新上，过去一年，七鲜超市已经做了几种尝试。
首先，正式发力自有品牌和差异化3R食品。
今年4月，七鲜超市成立自有品牌团队，以季度为时间节点，分阶段推产品。 6月底，首次推出了纸巾、湿巾、厨房用纸等一次性生活用品，来自珍贵水源地的矿泉水以及绿豆、黄豆、小米、鸡蛋等粮油产品。
七鲜卡位自有品牌为“高性价比” ，不追求低价，更注重差异化， “花最少的钱买到最高品质的产品” 。
2021年底，七鲜自有品牌SKU上线近200个。郑峰透露，七鲜自有品牌的品效是其他同类品效的3-5倍。 2022年，七鲜自有品牌的数量计划翻一番，争取到大几百支。
一二线城市消费趋势的变迁，让3R食品（即食、即热和即烹）成为体现商超商品差异化的重要发力点。 2021年，七鲜建立了一个星级主厨团队构成的特种部队——“七鲜食研室” ，研发烘焙和餐饮解决方案。

七鲜烘焙产品
贴合健康风尚，零添加，健康化等七鲜烘焙产品在各门店的定制化目前已达到50%以上。今年4月上市的“控卡餐” ，从丰富、科学、美味多维度提供低卡、轻脂美食方案，很快成为大部分门店的爆品，周复购率44% 。
其次，在履约效率创新提升。
悬挂链几乎是商超新物种们的门店履约标配，但七鲜超市在实践中往前走了一步。今年中，七鲜启动了 “店仓一体化”的创新测试，在后场有限面积内，通过大数据算法和对顾客购买行为整体研究做技术革新，拣货员可以在后场30米长的通道实现60%-70%订单量，极大提高效率。
过去一个月，七鲜超市在北京测试了两个门店，从下单到拣货，五分钟内完成。更快速的履约，一方面，可以实现更少拣货员更大订单量的效率改善。更重要的是，会对消费体验带来极大提升。