京东：以贡献者为本，平衡企业利益和个体热爱来源：哈佛商业评论案例研究

来源：哈佛商业评论案例研究
从2004年正式涉足电商领域起，京东不仅获得了众多网购消费者的信赖，更是无数青年人的理想工作舞台。
从2017年初全面向技术转型以来，京东体系已经在技术上累计投入近750亿元。京东集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、产发和海外等领域。
2021年，京东集团在充满不确定性的市场环境下经营发展依旧稳步增长。根据京东发布的第三季度财报显示，该季度其营收为2187亿元、同比增长25.5% 。截至2021年9月30日的十二个月，其年度活跃购买用户数为5.52亿、一年净增1.1亿，第三季度整体用户平均购物频次同比增长23% 。据统计，此次“京东11.11全球热爱季”累计下单金额达3491亿元，其中4.3万个商家成交额增长2倍以上，中小品牌新增数量同比增长超4倍，500多万农户实现收入大幅增长。
这些数据验证了基于京东业务的稳健发展，以及技术和供应链上的核心能力，京东打造的独特商业模式使其对业务运营有很强的掌控力。这是京东穿越经济周期的有力竞争优势，同时也在不断提升京东作为新型实体企业的价值。京东集团已经连续多年上榜智联招聘的中国年度最佳雇主。虽然丰富的商业生态、充满机遇的平台让京东的雇主品牌熠熠发光，但疫情、国际环境以及产业升级变化也对京东未来的发展提出了新要求。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，京东集团人力资源部表示，京东要做长期主义者，这意味着京东的组织能力、人才能力、业务能力、技术数据能力都需要升级，追求有质量的增长。
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战略先行、组织保障、能力沉淀
京东致力于成为集团化的生态大平台，打造高效、敏捷、客户驱动的数字化组织，以文化、产权、业务、人才、机制等为纽带连接各组织单元，使组织单元保持核心文化理念、整体战略方向和主干管理体系上的统一。
在组织架构上，京东采用战略管控型的组织管控模式。集团总部是京东战略、文化和品牌的总设计师，是业务联动的总协调人，是核心人才队伍的培养者，是集团级机制、体制与数字化管理平台的建设者，是京东战略性资源的统筹者，是风险管理的监督者。
虽然京东在业务层面沿用传统的人力资源模式，但在集团层面，所有团队将被打散重组为3个团队，分别聚焦人才、组织和文化。
首先是在人才方面，京东开启了“内循环+外循环”式的人才建设机制。京东重新梳理了人才标准，建立了人才盘点制度，不仅能更加系统地掌握内部核心人才的情况，给他们提供更具优势的发展通道，还能配合集团未来业务发展或战略规划，从外部引入更多人才。
在组织方面，京东进行了功能整合、机制优化、层级精简，大大提高了信息传递效率。与此同时，京东打造积木化组织。每一个组织单元都是一块责权明确、经营驱动的积木，整个组织由众多积木化单元组合而成。各业务单元应积极建设符合自身商业逻辑和发展要求的组织形态，对积木化单元进行灵活组合，激活关键经营节点，提升经营能力，支持业务经营目标实现，推动京东战略目标达成。
在文化方面，2019年，京东的价值观在“客户为先、拼搏、协作、诚信”的基础上，增加了“感恩”与“担当” 。实际上，京东的员工横跨了很多行业，零售、科技、物流、产发……他们中有蓝领，有科学家，还有行业大牛。一套价值观要如何适配所有员工？回溯过往，有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程，那就是家的温度。“我们希望传承家的温度，以明文章法形成共同的信仰和共识的守则，淬炼成为一套能够长久传承的价值体系。”