创业公司招聘,创业型公司招人套路 _生活百科

作者：刘佳
创始人最痛苦的地方是孤独；尤其是关于人，一方面很多人事问题无法与团队讨论；另一方面，如果你想选择合适的解决方案，你往往无法从团队内部获得养分。

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01洗脑”从现在开始创业团队应该多聊聊企业文化
文化建设在对生活绝望的初创企业中经常被忽视。但在超高速的市场变化和激烈竞争的环境下，“创业公司无小事”，每一个员工做出的决策和判断都会对公司的未来产生影响。让员工清楚公司的文化和价值观可以帮助团队做出更高效、更可能正确的决策。
公司的核心目标是什么？当产品和企业面临选择时，哪些重要，哪些不重要？什么样的人会被公司认可？这些问题应该在每一天、每一周、每一个月的每一个场合，以各种方式与每一位员工沟通。有人把这个过程叫做“洗脑”—— 。我不认为“洗脑”是贬义。让团队上下价值观一致，是优秀管理者浓厚文化氛围的体现。
对于创业团队来说，公司文化往往带有浓厚的创始人个人色彩：创始人看重什么和希望实现什么样的梦想，公司产生什么样的文化和价值观；按照这样的价值观，我们可以找到一个认同公司文化和目标的团队，共同努力，以最低的沟通成本制定战略。相反，员工很难真正认同一套所谓的企业文化，比如先有战略目标再逆向工程，或者照搬阿里、脸书、谷歌。

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02明星初创团队：“高配”背后的风险一位连续创业者曾和我分享他上一家创业公司踩过的坑：,硅谷的一家SaaS公司开始招聘甲骨文公司的高级营销总监。入职第一周，总监做了一件事，做了一个关于市场战略的PPT，做了各种SWOT分析，有独特的姿态和套路。但事实上，当时他们需要做的就是在谷歌AdWords上购买关键词。以前买关键词对主管的下属来说都是小事。很明显，导演不知道从何下手，也不想自己摸索。一个多月后，他离开了公司。我想很多创业团队都有过类似的痛苦。
在过去，有些大企业的高管，经验丰富，但加入初创团队，容易水土不服。的项目执行曾经是高压的，但是早期公司需要的是快速迭代和精益试错。以前的直报对象是一群训练有素的职业经理人，可能要和早期公司的一群90后打起来。这是对人的学习能力、适应能力甚至回报预期的巨大挑战。
全明星创业团队往往是商业计划中的投资亮点。但是团队在成长的过程中总是在升级，所以在团队配置上一定不能操之过急。创业团队不一定要成立全明星团队，而是要找到最适合公司现阶段，在当前环境下最有可能做成事情，帮助身边人的人。
初创团队最好量力而行，过分高配，反而带来风险。

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03“Hireslow, firefast”：（缓慢雇佣，快速解聘）也要适时反思令所有创始团队头疼。很多公司在开始招人的时候都设定了很高的标准。如果没有招到合适的人，就要及时反思。是因为招聘渠道不够发达还是标准太高？面试了50多名不合格的候选人，团队劳动跟不上业务发展的需求后，三个月后，意志坚定的创始人会在旷日持久的找人过程中，向现实妥协，降低标准。
降低标准有错吗？其实不一定。像创始人渴望的能够独当一面的人才毕竟有限。这时候，选择那些工作中独立思考，竭尽所能的人不失为好的选择。这样的人通常有更好的机会拿东西
做成。
招不到人很重要的一个原因是迷信背景经历。不可否认，名校MBA里，智商高和学习能力强是大概率事件;知名咨询公司出身的人里，系统性分析和解决问题的能力强是大概率事件;创业公司早期成员里，实际落地能力强和有创业精神是大概率事件。大概率事件可以用来做初步筛选，然而，到底有没有真本事，是不是适合岗位还要具体考察。
很多盲目迷信品牌光环的创始人，说得harsh一点，还是见的世面不够多。还有些错误的招聘往往发生在将信将疑中，因为缺乏行业认知和经验，没有底气，即使面试中心存怀疑，还是强压住怀疑，向候选人的背景妥协。
招某个领域的人之前，打开眼界最直接的方法是聊过这个领域里各类牛人，先把自己变成半个专家，会判断什么人是真牛，什么人是真水，并相信自己的判断。
04尊重经验：请“老司机”带你飞初创团队需要敢想敢闯的门外汉，也需要有经验的“老司机” 。通过“老司机”加入团队，“拿来” 其他团队已经花了时间和资本试错得到的经验，知道成是怎么成的，砸是怎么砸的，对初创团队快速探索业务走上正轨会很有帮助。
很多在市场上已经有best practice的事，比如阿里的商家管理，京东的仓储配送，oppo的线下渠道等等，没有必要自己关起门来试错，不如花点时间请教专家，找做过相关工作的人来做。
曾看到一位创始人招来的全部是一帮有冲劲聪明的职场新人，我就很担心，这种不拘一格也是有成本的，需要拿公司的资金，时间和机会成本来给员工增长经验和试错，对很多早期公司而言是很奢侈的。
成功的创业公司一定要在某些领域有颠覆性创新，想找到经验完全匹配的人也未必现实。鼓励不同背景的人尝试从未做过的工作是对的，太多过往经验束缚反而容易形成思维定式。因此，“门外汉+老鸟”的合理的团队配比会更容易成功。

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05挖高端人才：用对的方式遇上对的人高端人才分很多种：实干型，专家型，社交型。
专家型有丰富的理论知识，社交型能很好的传播公司理念，但早期公司的路是用脚一步步踩出来的，最需要的还是实干型人才，关注执行，关注细节，能落地。
真正实际落地过且有思考的人，一定是知其然，知其所以然的。在沟通过程中可以通过目前公司业务中的实际问题，和候选人探讨解决方案。在公司面临的具体业务问题上，创始人应该可以判断候选人给出的建议是否靠谱，候选人也能以此评估是否对要加入的团队，要面临的问题感兴趣。即使最后没有招到候选人，面试也会对创始人有所收获。
牛人不好挖才正常。在挖人的时候最需要弄明白两个问题：一是动机，他看重什么?为什么他会愿意放弃现在的工作，加入我们团队?二是预期匹配，我们能给的和他想要的一致吗?如果候选人希望做一件我们团队未来2年都没有计划要做的事情，那最好还是不要画饼忽悠人来了。曾经见到过走“夫人路线”挖人的，不是不可以，但这么做的前提是要先看清牛人内心的意愿。
挖人的过程中，当然应该展示公司最有吸引力的一面，但要尊重事实，尊重候选人内心的真实想法，不要用力过猛，切忌oversell 。
招人也像谈恋爱。讲求的是两情相悦，如果一见钟情，门当户对最为理想。可以努力争取，但也要知道强扭的瓜不甜，用钱砸和用不切实际的承诺忽悠，换来的感情也不持久。
06拉人入伙：融入才算真正“搞定”“创始人要花70%的时间在招人上”可以说已经成为普遍共识：创始人在早期一定要亲力亲为，至少公司的前100名员工都必须由CEO一一把关。曾经看到过一家创业公司，CEO是某家知名互联网公司的前COO，公司员工才20多人，新入职员工都有CEO没有见过的了，当然这家公司后来的日子也没有多好过。
然而，即便CEO找到合适的人“入伙”，任何员工在入职后6个月内离开，都是一次失败的招聘。节奏再快的团队，员工也需要1-2个月学习和融入，之后才逐渐发挥出最大作用。几个月内就离开，不但影响工作进度和团队士气，也是对招聘成本的浪费。
招聘失败主要有两个原因，一个是面试失败，没有正确评估候选人和职位是否匹配，另一个就是融入失败。很多人只关注在把候选人“忽悠”到入职，在入职前花了大量的时间精力评估和说服。一旦入职，就觉得已然是自家人了，精力全转移到日常业务和招募其他成员，完全忽视了帮助候选人融入团队。
从以往的经验出发，这四种类型的人融入初创团队出问题的概率最大，需要重点关注：
1)传统公司出身，即便业绩斐然;
2)大公司出身，即便身居高位;
3)空降来取代原有管理者;
4)到创业公司的动机不足，强扭的瓜不甜。

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07众里寻他：何时才有靠谱的HR互联网公司最重要的资产就是人才，而负责维护管理这一资产第一责任人是CEO自己，另外还需要HR的帮助，称职的HR融合推动，优秀的HR提纲挈领。
在创业公司早期，HR最主要任务就是招聘，除了招聘，还包括员工关系，员工培训，组织架构，薪酬绩效，企业文化等等。HR既然是管人力资源，自然是团队越大，挑战越大，可以发挥的空间也越大。通常几十人的小团队是吸引不了资深HR的，300人团队的HR也很难hold得住3000人的团队。所以对于快速发展的创业公司，HR负责人是不是跟得上发展，是不是需要不断升级HR团队是创始人需要一直关注的问题。

早期团队

只有小几十人的时候，很难吸引资深HR，大部分团队的HR能做的只有找简历，贴职位，安排面试，负责员工入离职手续等等。这时，如果指望HR挖来靠谱的优秀人才，那公司估计就没什么戏了。团队核心成员需要自己找人，CEO需要把关每一个入职员工，工作中会和绝大部分员工有交流和沟通。

但当公司超过100人

团队层级开始产生，核心成员需要更多精力来管理团队和业务，也会逐渐开始有CEO没有接触过的员工。这个阶段如果没有靠谱的HR团队，公司的团队建设和业务发展都会受到严重阻碍。因此，在公司快速发展中，一定不能忽视搭建HR团队，要先找到靠谱的HR负责人。

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对早期公司，什么样的HR负责人算靠谱?我觉得有这么最基本的3点：
1)信任CEO，理解和认同CEO的理念，并能用正确的方式把理念完整的传递给员工。CHO的典范彭蕾曾说过，我的任务只有一个，就是帮助马云的每一个决定，成为最正确的决定。这是我非常欣赏的一句话;
2)对junior的候选人/员工，有判断力，可以代替CEO做部分决定，包括招聘;
3)有和中高层的候选人/员工对话的能力，可以获得他们的尊重，可以理解他们的诉求，可以向他们传递公司的理念和愿景。
08CEO修炼手册：识人，识人，还是识人【创业公司招聘,创业型公司招人套路】识别人才是一辈子要修炼的功课，除了多和不同的人聊天汲取经验以外，对过往的招聘进行反思，是企业成长过程中CEO以及高管团队的必修课。我在面试团队高管的时候，最常问的问题就是，“你曾经招错过什么人?有哪些总结?”
我自己的体验是，观察员工入职后的表现，比较面试中顾虑和欣赏的点，验证自己之前的判断是否有偏差。对于我看不懂的候选人，即使最后没有入职，有机会遇到熟悉他的同事朋友，我也会尝试了解别人对他的评价，侧面验证我之前的判断。这些都算是收集数据，不断校正自己的人才判定模型。
除此之外，背景调查是创业公司在识人过程中经常遗漏的部分。即使阅人无数的面试官，面试准确率也很难超过70% 。越是重要的岗位，面对的候选人越是有面试经验，越善于隐藏真实的自己，有些隐藏也未必是故意，而是出于长期的职业习惯。
对重要岗位的候选人，一定要想办法认真做背景调查。不是简单核实工作经历，而是要验证面试中产生的顾虑，了解工作风格，人品，以及上级下级同级对他的评价。

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