京东方|京东方变阵：战略聚焦物联网创新2.0( 二 ) 物联网|陈炎顺|前台

不过，京东方并不满足于此，而是希望抓住物联网大发展的机遇，未来十年内成为一家全球物联网创新领导企业。
五个拉通，三横三纵而要抓住这个大的市场机遇，京东方就必须直面物联网所带来的巨大挑战。要知道，物联网是一个非常分散、非常碎片化的市场，客户分布广泛，需求多样化，而单个订单的规模却普遍较小。
这与京东方过去最擅长的显示器件市场有很大的不同。过去，京东方更多做的是大客户的生意，为此，京东方会专门成立一个团队甚至BU来服务某一个或者几个大客户。如今，物联网客户则分散在各行各业当中，一个客户一年订单金额要小得多。

“在客户规模不一样的时候，我们针对客户的服务和服务的措施、手段和机制，就完全不一样。说白了，你就必须得扎到客户堆里，到前线去，到客户需要你的地方，而不能做老爷生意。 ”陈炎顺表示，京东方的这次组织架构和运营机制的变革，重在实现五个“拉通” 。
1. 业务拉通。此前，京东方的团队里存在半导体显示、智慧系统、智慧医工等不同的业务板块，而从物联网的角度来看，这些业务板块其实又是相互关联的，因此需要将它们拉通。
2. 产品线拉通。一个完整的物联网的产品和解决方案，不仅仅需要器件，还需要整机，需要系统，这就需要通过组织变革拉通产品线。
3. 产品生命周期拉通。物联网产品从企划到研发，再到制造，然后通过市场营销完成销售，还有系统服务和售后服务，整个产品的生命周期同样也需要拉通。
4. 平台拉通。整个物联网一定是平台化的，而京东方过去的模式则是一个BU只负责一个或者负责几个大客户。未来，京东方要建立一个统一的平台，所有的产品、员工都要上这个平台。
5. 机制拉通。过去京东方显示器件有显示器件的机制，智慧系统有智慧系统的机制，智慧医工有智慧医工的机制，现在则需要把这些机制全部统一起来。
由此，面向物联网这个全新的市场，京东方正在构建“三横三纵”的全新管理模式。
“三横”是敏捷前台、能力中台、保障后台。通过让更多的员工走到前台，走到客户身边，有利于把握客户的真实需求。这些需求反馈到能力中台，通过京东方强大的技术与产品能力、供应链能力、制造能力、品质能力，将产品交付给前台，赋能前线战场快速开拓。后台是为前线部队提供支援的大后方，承担了集团的人事、财务、审计等业务支援职能，用来赋能和保障前台和中台的稳定运行。
“三纵”是贯穿前中后台的垂直管理体系，是战略、流程、绩效。战略管理是“把方向” ，是从上到下同一个目标，以明确的战略方向及落地举措为核心，而不是各自为战。流程管理是“提效能” ，以搭建价值导向、高效运营、风险可控的流程管理体系为保障；绩效管理则是“激活力” ，以职业化团队和市场化绩效考核机制为基础，让能够为企业创造价值的员工共享企业发展红利，把大家的积极性调动起来。
呼唤炮火，直面挑战在京东方已经工作了将近30年的陈炎顺，深感这次变革最大的考验就是管理思维和管理文化的转变。过去这些年来，以大客户和显示器件为主的业务模式，造就了京东方的集约化和重资产管理模式，公司更为强调控制和服从的文化，一直都是“横到边、竖到底”的管理模式，如何才能让员工习惯新的“主干严谨、枝叶授权”的管理模式？