“百年老店”施耐德电气数字化“新故事”：做好本土化研发很重要( 二 ) 2013年的汉诺威工业博览会上

随着云计算的广泛应用，施耐德电气中国也将很多产品放在了一些云基础设施提供商的平台上。施耐德电气中国的云产品矩阵中， 90%是自主研发，并且拥有中国的知识产权，其余的则是将之前的产品上云，并做适配。
根据张磊观察，在工业制造行业，决定企业数字化转型进程的主要因素是用户属性。比如，云计算技术的优势虽然有目共睹，但像地铁等这样的特殊行业，明文规定了数据的处理方式，引入新技术是非常谨慎且漫长的过程。
2014年起，施耐德电气针对不同的行业特点和客户需求相继推出了千里眼资产顾问、云能效楼宇顾问、电力顾问、IT基础设施数字化服务云平台、机器顾问、变频顾问等多款可灵活组合的数字化行业应用，形成针对性端到端解决方案，助力企业加速数字化转型进程。
“这些年，企业需要用数字化解决问题的想法没有变，但他们越来越知道自己想要什么了。 ”张磊说道，根据用户的需求做差异化是施耐德电气中国在研发时最为看重的部分。
百年企业的转型之难
据悉，施耐德电气中国的数据量在大概2015年时达到40TB ，后来到100TB/200TB ， 2018年已经达到了PB级（1PB=1024TB）的。不断增长的数据背后是国内企业日益增多的数字化转型探索。这对施耐德电气中国的计算能力、复杂的数据分析等提出了更高的要求。
对于自身的转型，施耐德电气中国从底层自动控制能力、中间信息系统和上层运营能力三个核心方面着手。然而，问题是如何打通不同部门之间的数据孤岛问题，将不同层级之间的解决方案做有机融合。
2019年，张磊提出了软件同构、设备同模、数据同源和交付同步“四同”原则，在内部将数据层、UI层等打通。对旧软件进行改造，新软件按该原则交付， “四同”原则已经成为施耐德电气中国数字化转型的基石，同时也逐渐被其他国家的分公司采用。
施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁尹正曾表示，在企业数字化转型中，技术从来都不是难点，难的是转型中来自文化、组织和人才的挑战。
施耐德电气在全球拥有13万名员工，中国员工达1.7万，这样一家规模庞大的“百年老店”要用互联网的方式做事时，最难改变的就是思维。基层员工与领导层之间对数字化也有很大的认知差异，基层员工会认为数字化转型是管理层或者IT部门的事情，传统绩效型文化也使得员工害怕犯错。
因此，施耐德电气内部进行了一场文化变革，鼓励“包容与授权”的文化，敢于将更多的中国人放在企业关键位置，并鼓励大家试错，不被KPI所绑架。不仅提供内外部培训，还有专属的施耐德电气研修院，努力打造学习型组织。
施耐德电气在组织架构上也作了调整：摒弃之前传统的层级式组织架构，构建扁平化的敏捷型组织。张磊所在的数字化服务部门更像一个创业组织，可以更灵活、快速地尝试新技术和新变化。
数字化转型也对人的能力提出了更高的要求。单一领域的专才能发挥的作用大打折扣；横跨多领域、学习能力更强、懂得数字化的复合型人才更被企业需要。施耐德电气除了培养内部人才外，也积极引进了外部的数字化人才。
不过对于施耐德电气的数字化转型，张磊指出，真正的挑战还是业务模式的转变。 “施耐德电气是需要以客户需求为中心的，怎么让传统企业接受新技术，并最终转化为营收是很重要的一环。不关注客户需求是生存不下去的。 ”
这也是施耐德电气中国的研发非常重视本土化的原因之一——中国市场多变且复杂。很多企业既希望使用施耐德电气的全球研发能力解决问题，但同时也希望保持一定的独立性。面对这种情况，施耐德电气中国实行了“GlobalforChina”和“ChinaforChina”的策略。