东呈酒店管理公司创始人东星创业园区 _生活百科

有多少人敢想，从一个街边小店到跻身世界顶级酒店？
由程新华创办的东成国际，从一个亏损的招待所起步，用了17年的时间才稳步前进。如今在全球200多个城市经营着3000多家酒店，会员超过3500万，已成为业内公认的“酒店黑马” 。
有人说酒店业不好做，工作累，回报慢，但程新华乐在其中。图片是什么？
“我还是想做一些对社会有用和有价值的事情。短期业务利润快，没有办法形成长期价值。”
他的愿望是把东升打造成万豪那样的国际大牌，把东方生活推向全世界。他的自信在哪里？
本期《有邻》，我们将从东城国际创始人、毗邻正和岛的新华网的视角，一窥中国酒店品牌的崛起。
编辑：叶
来源：政和岛

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01、扭亏为盈，细节见魔鬼
程新华，上世纪70年代出生于湖北，是毗邻广东岛的知名酒店企业“东城”的创始人。
进入酒店业完全是巧合。
2003年，他受朋友委托，得到了一个在广西南宁翻新招待所的机会。他打算简单地把它翻新成一个商店，然后出租出去，但他没能把它变成现实。
为什么不赔钱？
这几年，他在深圳建厂，做一种叫“坐姿矫形器”的东西，破产了；赖以生存的现金流业务(——)和商业物业的转租(——)陷入困境。在那段时间里，他总是寻求改变。
在客房改造之前，中国各地的客房外观破旧不堪，房间散发着陈腐潮湿的味道。公共空间不忍心直视，只有那些不愿意多花钱临时栖身的客人才能接受。
第一次经营酒店，程新华没有经验，班底还是临时工，怎么招揽客户呢？
程新华用了一个——的小伎俩，坐在前台旁边的沙发区，听员工和客户的对话，了解客户的真实需求是什么。有些人想要宽带，有些人则认为热水器出水太慢.每次听完，他都记下来，教店长一点改进。
就这样，改造后的招待所变成了盈利，今年的利润是投资金额的两倍。看起来没做多少工作的小项目实际上变得拥挤了。
02、一分战略，九分干活
与许多在成立第一天就把伟大战略挂在墙上的公司不同，程新华在2006年之后，足足有10年刻意回避“战略”二字。
我们都知道策略的重要性，所以违背常识，我问他为什么。
程新华如是说：“不谈战略”其实是已经定了战略，团队里面就不要再怀疑这件事。
“第一，我坚定地看好中国的酒店服务业，第二，我坚定地追逐者。很多人对酒店业不看好，中途跑路。回顾这个故事，我每年都会去石家庄参加中小酒店论坛。当时和我差不多大，今天基本没了。”
“诱惑有很多，你看不到更多，就像娶老婆一样，你呢
一眼看中，就死追不放，不要看了这个美女又看那个美女，最后你就找不到老婆。”
所以程新华的创业哲学是：先不做大，慢慢来。
03、“比他们更好一点”
当程新华正式杀入酒店业之际，锦江之星、如家这些品牌已经在某种程度上与“经济型酒店”画了等号，当时还远远不到正面交锋的时候。
程新华也要提前想清楚一个问题——如果有一天自己的酒店和这些如雷贯耳的品牌放在一起，凭什么让客人站到自己这边来呢？
在他和同事们满大街寻找合适物业的那段日子里，其实也有另一项重要工作，就是看看别人的产品有什么过人之处。
很快他发现了规律。无论走到哪个城市，只要是这些知名品牌的酒店，从建筑外观到房间内部，从入住到结账离开，几乎每个环节都是一样的，甚至连价格都相差无几。
“比他们更好一点。”
同样的时间内，如果别人可以开10家店，程新华只能开一家，那就把这一家店做得比那10家更好，不用好太多，只好一点。
这样就能集中精力在产品上胜出一筹。别的酒店环境舒适，那我的不仅要舒适，还要有一点香气；别的酒店没有早餐或只有简单的早餐，那我的要提供更多早餐，而且要好吃；别的酒店千人一面，那我的要在整体风格上，每新开一家店都重新出一份设计图纸……
既然无法在速度和规模上较量，那不如踏踏实实把产品做精。
一位亲自参与过那段经历的同事说：“当时我们开一家店就火爆一家。今天我们很难想象，一家经济型酒店刚准备好营业，就有人拎着行李箱办理入住。”
10多年后的事实已说明，当初的慢并没有扼杀后来的快。

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04、搬迁总部，员工只剩不到一半
2010年，程新华动用自有资金在广西开了20多家城市便捷酒店，加上南宁的一些店，算是在广西这一省级区域彻底扎下了根。
他一直憋着一股劲儿，希望能和市场上的一流选手过过招，可是与此同时，他总是显得不够果断。
这时候，公司内部也争论起来，大家分为两派：一派主张激进的扩张，一定要走出广西；另一派主张谨慎的防守，担心走出去万劫不复。
程新华其实觉得主张防守的办法更稳妥，这也是人之常情，可是争论中有人说了一句话击中了他：“如果我们有机会和那些知名品牌放在同一条街上，客人是不是从概率上就存在选择城市便捷的可能？可是我们不去为这个概率试一下，你不觉得可惜吗？”
这话确实有道理，而且以程新华对产品的信心来看，这种概率不会小，既然如此，那一定要试。
2013年程新华带着公司上下，将东呈的总部搬到了广州。拖家带口，几个大货车上阵，拉人拉电脑拉资料，“有种诀别的感觉” 。
“选择的背后，说好听了是进取心，其实蛮难的，我们全部是自有资金在经营，从区域市场往上（全国）打，也有很大风险。”
这一次重大调整，该遇到的麻烦他一样不落，伴随着核心高管出走，留下来的员工不到一半。
自此，东呈开启了快速扩张之路，先是在2011年将城市便捷开到了吉隆坡，成为中国首个成功进军海外市场的连锁酒店品牌，后又于2016年提前完成“百城千店”的战略目标。
东呈的品牌矩阵也从经济型延展到中高端市场，覆盖城市商旅、精品跨界、公寓度假等类型产品，共计15大品牌。

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从深耕广西、突围全国，再到立足东方、服务世界。如今，东呈已经在全球200多座城市布局超过3000家酒店，客房数超过20万，会员数超过3500万，员工逾7万人，雄踞全球酒店集团14强。
程新华的心愿是把东呈办成和万豪一样的国际品牌，向世界传递东方生活。
“西方老外出国不用带黄油，酒店里就有，我们的老干妈为什么就不能成为酒店的标配？我们能不能做点这样的事……”
05、培养“20个程新华”
企业规模大了，将令如何出营帐让很多一把手头疼。
对于这个问题，程新华如是说：“这是一个致命性的问题。组织大了，将令出不去怎么办？那就把组织变小，套用一个词叫阿米巴。
现在我一定要在公司内部搞出‘20个程新华’，现在组织架构已经改革到位，现在已经有‘8个程新华’，全国分成8个战区，8个老板，全部授权给他们。
总部也不叫总部，叫参谋部，只做标准、检查和培训，真正的执行、开疆拓土、服务客户由8大战区来做。
【东呈酒店管理公司创始人东星创业园区】基本逻辑是把组织变小，现在落实还有很多问题要走，‘20个程新华’也不是很好选，是内部竞赛还是外部引入，没有完全想好。
第二，如何最大化地把利益捆绑起来？全部分给他，总部的程新华没有也不行，需要把握一个度。
方向肯定是这个，企业大了，组织一定要变小。”
他的一位日本朋友来公司参观后对他说：“你在外面谈事情很犀利，可是你在公司里却看不出谁是老板……”
这是他理想中的管理状态——企业应该由某个人创立并发展壮大，但这家企业并不只属于这个人。
2020年，随着国内疫情趋于稳定，东呈在战略变革升维的基础上，提出“数字化”、“平台化”、“生态化”全新的三大战略，力求以主动变革，应对未来巨变。通过效率提升，向内部要增长，推动企业自我进化。
06、依道而行，喜乐由心
《再多一点：程新华和他的东方酒店梦想》书中描述，程新华是那种喜怒不形于色的人，即便那些离他最近的同事，也很少看到他坐困愁城的模样。

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在我的采访中，程新华道出了另一面：“企业家最苦的，还是自己内心。
做企业，外面的各种困难都不是困难，不过是解决一件件事情。最大的困难是如何过内心的坎儿。
2018年我内心非常苦，不可名状的苦，当时的想法是找个庙去修行，找个大师指点。后来在正和岛一次小组学习会，我把这件事抛出来，在企业家的帮助下，想明白了很多事。
那一次，我是嚎啕大哭。
我把当时的领悟，裱成了四幅画挂在墙上、办公桌的对面，提醒我自己：
第一幅画，含着奶嘴的婴儿，告诫我不要忘了初心。
第二幅画，扛着锄头的农民，看着成熟的麦穗，让自己保持喜乐心。
第三幅画，负重登山的人，告诫自己抛掉名誉、面子、成功欲这些包袱。
第四幅画，突出的树根，告诫自己依道而行。当你的企业遇到难处、诱惑，如果三观没有想清，问题就会困扰你、会撕裂你。当你想清这个事就很容易。
这一路上，有正和岛这么一个组织，有一帮同样经历、认知的人，互相信任，关键时候心灵上帮你一下，那个价值太大了。”
本文部分内容节选自郭亮著《再多一点：程新华和他的东方酒店梦想》，特此鸣谢。

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