供应链管理|京东如何吃到“供应链”的红利，实现持续增长？( 二 ) 零售业|京东物流

此外，值得注意的是京东在2022年第三季度市场营销开支也有所减少，约为76亿元，而上年同期为78亿元；市场营销费率也从去年同期的3.6% ，降低为今年三季度的3.1% 。由此可见，过去一年来京东的活跃用户增长、营收增长、经营效率提高，并非靠砸钱做营销买流量来换取的。
因此，从京东库存周转率稳定在高效值区间，履约效率却在提升、营销投入还在降低可以判定，京东降本增效初见成效，已步入高质量增长时代，而这背后整体得益于京东多年来对供应链能力的持续建设。
用京东集团首席执行官徐雷的话总结：“京东持续聚焦提升各业务版块的经营效率，帮助我们在行业面临挑战的环境下仍然取得健康增长。我们高兴地看到数百万中小企业，尤其在乡村产业，更深度地参与到京东的高质量增长中，这些企业依赖京东获得高效的供应链解决方案和可持续增长的机会。 ”
拆解京东供应链的“底层逻辑”2020年618前夕，京东战略定位从“零售和零售基础设施提供商” ，升级为“以供应链为基础的技术与服务企业” ，是因为厚积，才能薄发。
美国知名管理大师詹姆斯·柯林斯30年前，通过研究18家标杆企业著成《基业长青》一书中得出一个结论：高瞻远瞩的公司是“造钟，而不是造时” ，具体来说，就是要不断地做有建设性的事情，每天围绕价值点的创造而行动。
京东创始人刘强东也有类似的观点：“创造价值才能得到回报” ，是所有商业模式的基础。对此，他曾提出过“十节甘蔗”理论，把零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。
而每一节“甘蔗”都代表一定的利润（生存）空间，行业的整体竞争激烈程度，决定了“甘蔗”的长短。从这个维度，我们可以把京东持续重金投入供应链建设这件事，理解为京东要在整个零售、消费品大流通中，创造新的价值点和自我可控性，不受外界分配制度所左右。
因此，鲸商认为京东供应链壁垒的构建，并非是从2007年京东自建物流开始，而那只是一个重要的标志性节点和战略核心。化繁为简，我们可以从品质、效率、协同，三个方面来理解京东供应链的“底层逻辑” 。
品质，相信大家都听到过，京东自创立第一天起就杜绝卖假货，而他们起家的3C数码、家电品类，客单高、重决策，当时互联网并不发达，信任体系还不完善，所以一直被线下国美、苏宁等渠道把控。

京东能在当时的环境下，用严格的供应商采销体系，上游直达品牌原厂，下游贴近用户需求，在线完成逆袭，并把标品供应链能力延伸到非标领域，结合技术能力在消费趋势洞察、商品生命周期、品类属性等维度，来进行多类目经营，涵盖生活的方方面面， SKU数量已过亿。
丰富的品类选择，良好的品质把关，长久以来让京东在正品口碑方面，高净值用户的积累，从而又吸引数以万的新老品牌入驻，形成良性循环。截至2022年第三季度，京东零售已连续7个季度取得第三方商家数量20%以上的同比增长，越来越多的第三方商家选择在京东入驻开店，获得了高效的供应链解决方案和可持续增长的机会。
与此同时，京东还在不断渗透与消费者更近的生活场景，整合供应链“最后一公里” 。比如，去年完成对达达集团的控股，加码京东到家在同城零售的力度，覆盖超过8.7万家实体店；今年以来，打造潮酷购物空间的京东MALL ，陆续在昆明、石家庄等地开业。