企业发展的劣势 处于创业期的企业有什么特点


企业发展的劣势 处于创业期的企业有什么特点

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作者:李顺军华夏基石管理咨询集团高级合伙人
来源:政和岛
本文节选自李顺军《领导力就是不装》 。正和岛作为东方出版中心的合作伙伴,被授权出版 。
组织发展经历了创业、成长、成熟、衰落和二次创业的过程,并在变化的过程中不断与自己作斗争 。
变革是伴随组织发展的终身话题 。当组织保持不变的时候,其实就是组织开始衰落的时候 。组织的发展,就是不断结合时代情境、市场更迭以及技术变革进行变革的过程,没有一个组织能够在停滞中保持繁荣 。
工业时代,技术更新相对缓慢,市场相对稳定,组织相对安全,变化相对缓慢 。你可以延续过去的固化经验,我们的思维可以长期不变 。
当今互联网时代,技术迭代加速,市场剧烈动荡,组织充满危机,变革加速 。
随着科技的发展,互联网已经成为基础支柱产业,各种技术迭代更新 。物联网、O2O、云计算、人工智能、虚拟现实等不断出现,正在从形式和本质上改变组织的生存环境,也引发市场和消费者行为的变化 。
x;">很显然,在如此波澜起伏的大环境下,如果组织仍然固守工业时代的操作理念,甚至还在坚守农业时代的操作理念,那么组织灭亡是必然的 。
只有推动组织变革,让组织在大变革的环境下产生适应性,组织才能稳步发展和维持 。“昨天的你是错的”这样的表达,似乎在今天更加成立 。
第一部分论述了传统管理的问题,让我们明白员工敬业度不高的祸根是管理的问题 。第二部分论述了管理的未来,让我们明白在新的互联网时代管理的方向 。
这些内容都旨在让我们打破思维的局限性,进行思维变革,提升对管理的认知,进而推动组织变革 。可以说,思维变革是一切变革的基础 。
但在思维变革中存在三大困境,它会阻碍变革,使我们的组织变革很难生效 。
01、思维变革的三大困境
很多时候不是组织不想变,而是变革基本以失败告终,不得不含泪面对组织的癌变 。组织面临的最大挑战是,不变等死,乱变找死 。
因为在组织变革中,必然面临以下几个困境 。
1. 变革悖论
组织随着成长发展,业绩增长明显,客户好评指数较高,市场认可率较高 。看着财务报表逐步攀升的势头,组织开始沉浸在喜悦中 。因为有了一定的市场地位,当年艰苦的创业历程就被抛在脑后,组织整体开始寻找存在感,以释放多年的压抑,如下现象逐渐出现 。
老板和高管开始四处指点江山,这时一些江湖小弟逐渐找上门来,各种羡慕和夸耀,让组织高层逐渐找不到北 。
整体浮现傲慢情绪,否定变革语言增多,排斥变革思维产生,已经听不进反思的话语,无意识中希望听到更多的奉承话语 。
成天拿业绩说话,甚至四处标榜自己的业绩,对逐步增长的财务数据评估过于乐观,失去了对组织运营本质的关注 。
组织核心成员,开始看不起一些不如自己的组织,拿自己的优点跟别人的缺点比 。
创业元老开始出现成就性傲慢,躺在功劳簿上坐享其成,奋斗精神缺失 。
官僚作风渐起,管理层开始追求享乐,谈论的话题不再是如何推动组织发展,而是如何享受生活 。同时,要求别人做的事情自己却不做,追求权威的安逸和逍遥法外 。
…………
这些现象,就像组织的癌变一样,稍不留神就会在组织整体蔓延,如果变革力度不够,组织就面临生死的抉择 。组织变革就是要革自己的命,革掉上面出现的这些癌变现象 。
然而实际运作中,组织的核心成员既是革命者又是被革命者,面临利益受损和经受痛苦,很多人为保眼前既得利益和贪图安逸,就放弃了变革,甚至排斥和抵触变革 。
很多人觉得变革要么使自己难受,要么会损害自己的既得利益,因此他们不但不带头变革,往往还会阻碍变革,最终让组织的变革流产 。
变革,如今成为很多人都在谈论的话题,但大多是伪变革,很多人都希望别人变,自己不变 。尤其是组织高层,他们往往把自己排除在变革之外,自己依然享受权力带来的特殊待遇——固守过往 。
就像很多组织明明是老板的问题,但老板不学习不进步,反而送下面的人出去学习,这就像有人形容的:老板病了却指望给员工吃药来治好自己的病 。
这就是变革的悖论,这关过不了,任何变革必以失败收场 。
变革一定要从企业高层自身变革开始,变革需要企业老板带着高层先进行自我变革,任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革,是不可能成功的 。

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2. 习惯性否定
就像在第一部分讲到的,面对互联网时代变革的大潮,很多人成为“难民”,他们不是试图去理解、接受和适应,而是排斥、拒绝和否定 。
面对新事物,越是成功的人、越是年龄大的人越难以接受,过去越是成功的企业也越难以接受,这是因为我们每个人和企业都存在一个困境:习惯性否定 。
当遇到跟我们经验和认知不一致的新事物时,为了所谓的面子、尊严或地位,没人会承认自己不懂或不会,要么不懂装懂,要么直接否定 。这样做,都属于维护自己的自恋 。
人有三大动力:性、攻击性、自恋 。
自恋是人性深处的动力需求,新事物我们必然不懂不会,它会破除掉我们的自恋,让我们很不舒服 。当然,还有一种情况是,我们习惯性否定别人或新事物,是为了让自己的失败合理化 。
人人都有可能遭遇失败,尤其面对新时代、新事物、新环境时,为了让自己不至于那么差,那就通过否定让自己爽一点儿 。
组织也一样,尤其是成功的组织,如果缺少自我批判的文化,就会陷入傲慢和自以为是的浮躁状态,组织高层因此不再积极进取,而是极力捍卫自己的地位和权力,就容易对新事物进行习惯性的否定,因为这样才能彰显他们过去的成功,而组织变革恰恰就是要高层承认自己的不足,否定自己过去的成功而不是新事物 。
一个尚在创业期的企业,还没解决生存问题,也没有市场地位,管理层不敢懈怠 。在进入成长期后,企业取得相应的成就,跟自己比似乎取得了不错的成绩 。
这个时候,创业元老和管理层,相应地会出现成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵,以自己取得的成绩来掩盖自己的缺陷和不足,产生将功补过的心态 。
这个时期,你发现组织弥漫着一股自大的气息,互相不买账,互相看不上,以胜者自居发展到以自我为中心,对别人的批评和建议直接否定,或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题 。
这也是科特所强调的自满情绪,他说:
“迄今为止,组织在推动变革的过程中所犯的最大的错误就是,没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感 。这个错误是致命的,因为当人们的自满情绪高涨时,组织转型很难达成目标 。”
一个组织一旦陷入习惯性否定状态—成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵这三种组织毒瘤的极端体现,任何变革都将被拒之门外,强推的变革也只会是表面文章罢了 。
3. 思维屏蔽
思维方式的形成受三方面的影响:学习、经历、实践 。这三点就是你的眼界 。
你学习的东西,无论文学、历史、地理、物理、生物、数学等都会形成你思维的基础;你成长过程中的经历也会形成你思维的情境,如 “一朝被蛇咬,十年怕井绳”;而具体的某一项实践会影响你的思维角度,如左撇子跟正常人思维就会有差异 。
思维方式会形成你的信念、价值观、动机 。这三点是构成你态度的重要因素 。而态度会影响行为,行为会影响结果 。由此可以看到,思维对我们的影响是相当大的 。
但有一个严重的问题,即我们的思维是在长时间的成长经验中形成的,它具有屏蔽性,一旦形成,如果不刻意学习,新事物就难以进入,新的思维方式就难以形成 。
我们不断地在成长中形成思维,但同时又会被思维所限 。
身边经常遇到这样的人,就是他的思维模式10年都不变,老年人这个特征最明显 。一些中青年虽然年龄不大,但思维却固化得跟老年人一样 。那些人在不断回忆过去,或强调过去有多成功多厉害时,他们的思维其实已经固化 。
组织文化就是由组织生存结构形成的组织思维方式,最终形成企业的思维遮蔽性 。
这个生存结构基本由组织所处的市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素构成,每个组织都因此有自己的独特性,正因为如此,每个组织都会形成自己独特的思维方式 。
企业从创业到成长期,思维方式基本固定,组织文化也就基本固化,由此会形成极大的屏蔽性,使得企业从自己的思维视角看问题,自己看自己永远都是对的,无法发现自己存在的问题,也容易产生排他性思维 。
这个时期,企业的成员就容易产生偏见,自己视角以外的思维就会难以接受,甚至不屑一顾 。而变革,往往来自企业视角以外,而非自己视角本身,那么企业形成的狭隘偏见就会让变革像妖魔一样被躲避或排挤 。

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03、三种倒逼克服思维变革困境
组织要进行变革,就要先进行思维变革,但思维变革中我们又会遇到变革悖论、习惯性否定、思维屏蔽这三个困境,那怎么办?
这三个困境或者叫障碍不打破,变革就会成为空谈 。
不变等死,变了有活的机会!人们往往想自我主动变革,但这是很难的,那就要通过外界的力量推动变革 。
大家都喜欢用一个比喻来形容主动变革的意义,鸡蛋从内部打破是生命,从外部打破是鸡蛋 。很多人都喜欢用,但实际上这个道理只是听起来很有道理,真正落实到实际就等于一句空话 。
就像我们都爱说的,我们知道很多道理却过不好一生 。为什么?要么就是道理没真懂,要么就是真懂了没行动 。优秀人才,往往不是自生自长的,他们需要通过好的环境和制度推动才能出现 。
当然,这个世界绝对也有不少靠自驱力成为优秀人才的,但这是少数 。
因此在推动组织变革时,高管要率先变革;而他们首先需要通过以下三种力量,来完成思维变革和行动变革,最终才能真正推动整个组织变革 。
1. 用客户倒逼企业
企业就像一个鸡蛋,你万不可指望从内部去打破,往往不但成不了生命,还会成为一个臭鸡蛋 。企业越大,管理层越容易抵制和抗拒变革,这几乎是一种常识性的状态,很少有企业能逃出这样的魔咒 。
怎么办?不要指望从内部推动企业变革,我们换个角度,从外部来推动,鸡蛋既要从外部打破,还要打出生命来,这个力量就是客户 。
我们把一切考核和目的聚焦在客户是否满意、客户是否享受高性价比的产品和服务,那么很多事情就变简单了 。
这就是华为的核心价值观即“以客户为中心”的缘由所在 。
华为指出“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度 。这个管理体系在进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求 。牢记客户永远是企业之魂 。”
华为以此杜绝企业变大后形成自我中心,这为组织变革找到了本质的力量所在 。
用这种客户视角来看问题,来推动变革,就能让内部很多借口、理由、阻碍暴露出来,打破组织的自我主义,进而为推动变革打下基础 。
2. 用员工倒逼管理
如果站在管理层的角度来推动组织变革,那永远都是在要求别人变,他们不可能给自己找不舒服,因为人的惰性是很难自我克服的 。管理者拥有地位、权力、资源、信息和话语权,他们本来就是强势群体,让他们自己推动自己变,几乎不可能 。
只有切换视角,由以管理者为中心改变为以员工为中心,借用外力,打破管理层自身这种官僚作风,让管理者真正回归到管理的实质——创造价值上来,就是他们是否真正为他们管理的团队创造价值,有没有带领团队高效地取得成果 。
这里有一个很重要的指标,就是员工满意度 。你管理得好不好,有没有成效不是你说了算,而是你所领导的团队伙伴说了算 。
取消传统的汇报和述职,管理工作做得怎么样不仅让管理层自己说,更要让员工说,用员工的满意度来说,那么组织就能听到真实的声音,为引发组织变革收集正确的信息,也为变革落地提供护航和保障 。
在我所在的企业,员工对管理不满意可以直接投诉管理者,如果投诉成立公司会给予相应的奖励,并保护这些投诉的员工 。我们在制度里明确规定,“投诉、举报人员进入公司保护名录,若要离职需经公司批准后方可离职”,这就是在为推动管理变革打下基础 。
也正是这样的投诉机制,使很多不务实、不履行职责的管理者暴露出来,净化了管理风气,让管理者真正聚焦价值创造,而不是为自己谋好处 。
【企业发展的劣势 处于创业期的企业有什么特点】3. 用质量倒逼企业
管理者是一个充满创造性的工作,他们到底工作得如何,你是无法通过表象看出来的 。
而管理者也是一个最能自我吹捧的群体,干得好时会讲功劳——你看这结果多好,干得不好时会讲苦劳——你看我多不容易 。
更有甚者,他们会通过加班,或者通过不断地增加管理活动,来证明自己是努力的,如果不好或出现问题,只不过是外界的问题罢了 。这种思想是相当有害的,当企业被这种状态绑架时,基本也就失去了活力 。
可怕的是职能部门的伪勤奋 。职能部门为了证明自己的价值,站在自己部门的立场,不断增加一些毫无价值的管理活动,以此约束一线,有时不但不能起到好的作用,反而会成为一线工作的桎梏 。
他们越勤奋,对组织活力的破坏越大,唯有用质量来衡量他们的工作才能避免用低效的伪勤奋来充数 。
因此,企业必须以质量为导向,不断除掉形式主义作风,消灭伪勤奋,才能真正推动变革 。
这种现象,在我所在的企业变革过程中也存在,你说要变革时,管理层就会通过苦劳、伪勤奋来让自己不变或延迟变化 。
为此,我们制定了企业的《基本干法》,作为企业发展的行动纲领,其中明确指出“杜绝伪勤奋,减少低水平重复性工作,以高效和高质量的工作成绩作为评判价值的唯一标准,不讲苦劳”,并且将所有的考核都聚焦在价值创造上 。
除了通过这三种倒逼推动企业管理层进行思维和行动上的变革,我们也需要通过以下变革的步骤,让大家在思维上达成共识,为组织变革打下基础:
厘清变革的意义和目标,不能为变而变;
跟利益相关方共同认识变革带来的好处与弊病;
集思广益,让大家充分表达自己的观点,充分听取各级成员的意见,避免强压;
充分的培训、沟通,让大家对变革有深入的认知和理解,避免停留在表面,要理解变革的本质 。