创业团队的创业过程是指,创业管理的二元导向 _生活百科

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文字|钛金资本研究院(ID: TMTCapital)
为了企业的可持续发展，应长期考虑人员培训和企业文化。2018年教师节，马云在从阿里退休时的演讲中说：“今天阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和成就，最了不起的是我们成为了一家真正有使命、有愿景驱动的企业。我们打造的新合伙人机制、我们独特的文化和人才梯队，为公司的传承奠定了坚实的制度基础。”
这三件事都是关于人才和企业文化的，没有一件和商业直接相关。
在股权投资活动的四个环节中，基金管理人一般负责资金筹集，退出是非常重要的环节，但不是日常环节，主要集中在“投资”和“管理”上。
“投资”就像赌马。一匹马下注后能不能跑好，有两种说法：一种是靠命和眼光，选好了就跑，不然再折腾也没用；
还有一种说法是，起起落落是正常的，陪伴公司很重要。创业公司的成长肯定不是一帆风顺的，会遇到很多挑战和问题，不同的阶段有所不同。
在公司起步阶段，投资者可能会看长板，比如他们在业务上是熟练的还是强的。但在成长期，尤其是扩张期，单靠产品或销售能力很难支撑起整个公司，而是取决于系统架构。其中，软因素发挥着越来越重要的作用，如领导、组织、运营、文化等。
尤其是当公司达到一定规模，比如150人以上，公司管理的复杂程度增加，公司高管的人数也从创业之初的三四人扩大到十几个人。时间长了，虽然人数可能变化不大，但核心高管团队的领导力需要不断提升， “建团队”尤为重要。
拿乐队的发展来比喻：当只有三四个人的时候，每个成员都有自己独特的技能，每个人都可以像爵士乐队一样即兴发挥，尽情发挥。当团队发展到一定规模，就像室内乐一样，需要遵循既定的乐谱，需要大量的排练；
当团队变大，变成交响乐团时，几百人需要划分不同的声部、指挥部和声部负责人。这时，依靠简单的人员技能互补就能产生和谐的音乐。当公司发展到一定规模时，高层管理团队能否形成合力，公司战略能否顺利传达并高效实施成为一个亟待解决的问题。
全球顶级机构和人才咨询公司——广汇国际全球高级合伙人邹可飞在第20期钛资本新生代企业技术投资者投资研究协会上，带来了他对打造高管团队、为初创企业培养人才的看法。邹可飞拥有20年的管理咨询经验。他曾在IBMGBS、安永等公司担任合伙人。着力提升企业高管团队的领导力和组织能力，助力众多企业健康发展。
搭建具有竞争优势的人才发展体系

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根据邹可飞对企业人才发展的研究，构建有竞争力的人才发展体系需要遵循四个步骤：
第一步，建标准
分析战略需求，明确企业战略对未来关键领导岗位的要求，建立人才任用标准。也就是说，想清楚企业需要什么样的管理者来推动业务发展，进而建立管理者能力模型。
除了对人才的常规预期外，能力模型还受到企业性质的影响。例如，互联网行业需要更强的风险意识
和快速学习能力、传统行业如新零售行业则要求具有更多的外部协作能力。
能力模型怎么用呢？它无外乎解决三个方面的问题：
首先，引领业务，实现未来战略。
常见到一些创业公司用结果导向来引领业务，这虽然很重要，但往往会遇到天花板，因为结果导向使得管理者重视短期结果，不去倾听、交流或发散思维，容易忽略开放创新和战略思维。因此，需要定义最适宜公司的管理者，需要在战略思维方面具有什么样的能力。
其次，引领自我，成就个人目标。
通常，创始团队的自我是非常强大的，然而像技术大牛、融资人才或特别有企业家精神的人，会有一些致命短板，比如极度的自信甚至固步自封、缺乏清醒的情景自我意识等。
所谓情景自我意识，是定义不同环境下与人交往时，能否在短期内调整自我意识，而不是坚持自己的形象。很多管理者特立独行而且固步自封，这非常致命。作为管理者需要尽可能地建立信任并且勇于担当，坚忍不拔，勤于学习。
最后，引领他人，塑造卓越团队。通过有效沟通，构建关系，打造团队，推动愿景。
这三个方面对于不同的公司意味着不同的内容。影响因素有管理者的管理方式，有企业文化和价值观，也有个人的因素，包括“我是谁” ， “我需要去成就什么样的事业”等。

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有一些工具可以帮助公司很快做出界定。比如光辉国际的领导力能力架构模型，包括38种能力和10种职业延滞和阻碍因素，是经过几十年数据的提炼和经验共性固化而成，分为如何思考、如何认识自我、如何促进结果以及如何发展团队等。
从价值观层面走到能力层面，是一个基于讨论的判断，是集体成果。对于初创公司，一般不会使用非常重的模式。可以通过半天的会议，在专业人员的带领下，让管理团队一起讨论或自评一下，在这些能力里看中什么、什么对公司的未来最重要、重要性体现在哪些方面，如果需要一个新的团队成员，最希望拥有什么能力，要把能力定义出来。
第二步，盘人才
有了标准，就可以进行人才盘点，看有多少可用之才及怎样的可用之才，评估公司核心领导人才现状与组织所期待状态之间的差距。
具体操作上，建议从过去、现在和未来三个角度来进行人才盘点，通过线上及线下的方式来评测人才的潜力及能力，最终得出人才盘点九宫格，并最终形成人才盘点机制。
通常看人都看过去，从哪儿来、做过哪些厉害的事情，通常觉得牛人在公司肯定可以发挥作用，但很多时候会出问题。以前没有素质模型时，不知道CFO应该是什么样，觉得有知识、有技能就好，并不知道他是否具有自我驱动力、个人特点、是否善于学习等，因为只能基于过去的岗位进行判断。
也许一个人简历很优秀，好像可以胜任岗位，但未来能否成为一个业务单元的负责人？或者HR部门的总经理能否担任CEO的角色？怎么挖掘现有团队的潜力？怎样判断新加入者的潜力？可以采用测试潜力的工具比如KFALP ，从七个维度对领导潜力进行测评。

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KFALP测评中，高潜领导力由原材料、提升技能的经验、学习敏锐度决定：做测评时，会先测原材料，比如智商、应用型智力、情商、职业追求等最基本的内容；
其次，看经验。所谓“经验” ，不仅是单一经验，还要看是否有挑战性经历，比如一个人做了15年或20年的CFO ，挑战性经历可能也不多，而要看是否经历过岗位转换，经历过大型的兼并收购，或在研发领域里有很重要的突破，经验的丰富度也是重要考量；
最后，学习敏锐度，就是快速获取新知识的能力，主要考量的是学习的加速度，当遇到一件谁都没接触过的事情，能否在最短时间获得新知识就更占优势。
有的人说，自己已经是博士了，怎么还能没有学习敏锐度呢？但即使学富五车，也要看换了场景能不能在最短的时间内获得一定的能力，所以学习敏锐度是影响潜力非常重要的因素。
在这所有的潜力和能力中，邹克非特别强调了模糊容忍性。在数字化时代，领导者一方面要追求什么事都“门清” ，从上到下都知道，而且内部步调一致。
但是当公司如大船驶入迷雾中，领导者需要能够具有模糊容忍性，在信息不完全、不确定的情况下，仍然能做出决策，这就非常重要了。模糊容忍性和明确性，其实是个悖论，哪些人能在信息模糊的情况下，仍然能够不断地做出正确的决定，这是超越其他领导者的重要特点。
盘人才这个过程是可以团队一起做。搞团队建设时，团队都很愿意晒报告，对彼此有更深的了解。创业团队里一定要有很好的氛围，每个人都不是完人，要取长补短，用长项去做事情。对人才的开发不是一个冷冰冰的过程，一定要把人融入进来交流，这个过程是彼此照镜子的过程。
第三步，谋发展
通过人才盘点，了解到现有关键岗位任职者与岗位要求之间存在的差距，以此作为制定提升计划的基础。

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通常不是送员工去读EMBA ，这很有用但没有针对性。比较有针对性的方法，比如按照721的原则，即10%课堂学习、20%互动学习、70%实践学习，进行有针对性的发展。
一般为时一年，因为人的发展不是上一次课就行，需要清晰了解人才的长项、弱项，有针对性在组织发展能力时做知识补充，比如商业敏锐度的补充、团队拓展时彼此教练和倾听、自我意识修炼等，还可以给出富有挑战性的任务，在内部推动过程中进行反馈。

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上图是体现了721原则的例子：第一层面，通常由董事长主持开班仪式，十几人持续学习，请大咖上课，重点是基于个人能力模型介绍金融、财务、技术等领域的知识；
第二层面，组织对话、交流、教练，包括行动学习，把公司中的重要项目分配出来变成议题，由不同部门的领导深入交流，这过程中会发现彼此的短板；
第三层面，进行全面的自我意识修炼，包括走戈壁等融入体验式，这时已经不是单纯团建或找大咖上课，而是体系化、持续的、有教练和有设计，团队这时就开始变化，包括要弥补短板、团队相互融合，行为准则、文化、价值观等都体现出来了。
第四步，促转变
经过持续培养，要给管理者加担子，不能让他们在自己的岗位上太舒服。公司里有各种各样的岗位，怎么促转变、在不同的环境下发现自己，有六种手段——案例教学、主题任务、管理实践、教练辅导、公司交流、管理角色转换计划。

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高管团队里，需要进行后台、中台、前台等不同业务角色的转换，不仅是技能的转换，也是对组织业务视角的转换。这就是为什么阿里能打造出这样的团队，不是永远在自己的舒适区，而是在不同岗位给机会、压担子、充分信任和授权，所以在这过程中会历练出很多未来的接班人，轮岗变成了有意识打造团队的真正体验式学习。
创业公司的高管团队，从起步的培养一直到后期的轮岗，经过三到五年后，团队已经成熟时，刚好是公司爆发期，这时会发现三五年前播下的种子已经生根开花了。这套方法在大企业里用得最成熟，但是现在在创业公司也可以开始轻量级尝试，要灵活和定制化。

信任、放权与沟通当然，公司对高管团队的打造，不是按照以上四步就能完全搞掂，而是需要实操的经验和工具，要结合公司具体问题给出方案、解决问题。
邹克非辅导的一家汽车新零售公司有八年发展历史， 2018年在纳斯达克上市。2015年，当公司发展遇到瓶颈时，邹克非介入。公司有三个创始人， 800人规模，因为有很多地推的工作，虽有互联网基因，但800人分散在全国，让CEO感觉鞭长莫及。
更让CEO苦不堪言的是有二十多个人直接向他汇报，每天不向CEO汇报就好像低人一等。而另有两个创始人各有强项，一个擅长营销，一个擅长研发，经常难以达成一致的意见。
邹克非进去后做了几件事情：
第一，业务梳理和战略解码。
公司的战略、商业敏锐度、市场判断都很好，但是随着公司规模扩大，战略往下传递的时候头尾不能相顾，基层员工不知道做事情的意义，只知道追指标，很痛苦。邹克非从业务梳理着手，做了战略解码，把战略意图变成行动，而且让每个人都知道；
第二，改善创始人关系。
三位创始人从私人关系来说是兄弟，互相有信任，但在做事方法、风格上差别很大且缺乏沟通，无法互相照镜子。通过把高管团队扩大到十几个人，分担职责也能互相参照。此外，在沟通方面以及领导力方面做了很多工作；
第三，创新的绩效考核方式。
绩效能推动组织的执行力，但不是按照传统咨询公司的方式，而是每个季度用两天时间、每个月用一天时间，针对一个议题进行讨论。先后断续辅导了两三年，多方面投入，后来团队逐渐成熟起来，又补充了一位专业的人担任CHO ，发挥了很大的作用；
在这个案例中，凡事公司CEO一把抓的现象很多。如果只是制度上的原因，授权和职责划分的问题，很好解决。最关键的是公司CEO本人对团队的信任程度，如果公司CEO不信任也不想改变，那么无论采用什么方法都很难奏效。

观察团队建设、人才体系和能力培养、高管沟通、组织能力提升、企业文化发展等，都是MBA的经典课程内容。
对于大型企业和传统企业来说，已经发展出了完整的组织行为学和人力资源管理方法论，这些经典的内容仍然适用于今天的企业管理，但需要针对当前的数字经济和数字服务商业模式进行调整，而在针对创业公司和创新管理时也需要发展新的内容。
创业公司的组织能力和人才培养以及公司愿景、品牌、文化等软性建设，由于变化大、变化快、规模小、因公司而异，而未能形成一定的理论和方法论，即便具有长期创业公司历史的美国，也未能形成相应的管理理论，可见创业公司的管理之难。
对于当今的中国高科技创业公司来说，必须要有相应的管理思维和意识，一些商学院如长江商学院、中欧国际工商学院等也提供了基于实践的创业创新管理培训课程，民营创业学院如湖畔大学、青藤大学等也提供了以实战为主的创业创新管理培训。
具备好的组织管理、文化建设、人才培养等理念的创业公司，能够为长期发展打下坚实的基础。创业非一日之功，而从创业公司走向成熟企业，更需要在一开始就种下企业文化的种子，才能确保日后的基业长青。
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