从什么方面创业,切入创业方式 _生活百科

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本文来源于微信微信官方账号：先锋创(ID:xianfengk2vc)，作者：吴冰剑，标题图来自：视觉中国。
2014年，市场上出现了第一波硬件初创公司。随着近年来小米生态链企业的上市，这波机会正在交出答卷。
那么，为什么我们现在谈论硬件呢？
因为在过去的一年里，我们观察到了两个变化。
第一，从硬件创业的创业者比较多，其中有一些敏锐的洞察力。互联网制造商也在尝试硬件。例如，字节跳动正在制作硬件形式的教育产品。
第二，创新玩家用数据验证了可行性。Peloton去年实现了9亿美元的营收和95%的重复订阅率，验证了从硬件上削减服务的可能性。同时，小型智能音箱去年实现销量1000万台，日活达70% 。
我从2014年开始关注硬件项目。综上所述，在过去的六年中，出现了三种类型的消费类硬件创新，小米生态链、Peloton和echo智能音箱，就是这三种机会的代表：
第一个机会是新消费电子，以小米生态链为代表，本质上是消费电子的迭代升级，形成新一代消费电子品牌。它的商业模式是卖硬件赚钱。
第二个机会是基于硬件的全栈服务，以Peloton为代表，其本质是通过硬件内容营销的创新，在一定的垂直场景中提供服务。它的商业模式是先靠卖硬件赚钱，再靠订阅服务赚钱。
第三个机会是智能主机，以echo为代表。其本质是像智能手机一样做终端，构建应用生态系统，提供多场景服务。它的商业模式是硬件赚钱不赚钱，主要靠应用赚钱。
让我们分别讨论这三个机会。
新型消费电子产品
上一波硬件投资机会是在2014年，当时硅谷的一批企业家开始制造智能硬件，从可穿戴设备到各种智能家居，几乎所有能想到的品类都被制造出来。智能温控器Nest被谷歌以32亿美元的价格收购，一度激发了硬件行业很多企业家和投资者的想象力。许多项目的BP上都有一页，解释为什么它们是智能家居的入口。
一两年后，关于智力和入学的讨论被证明毫无意义。这波创业的本质是消费电子的升级，而不是争夺硬件入口。当时国内很多企业家涌入制造智能硬件，但只有少数人看到了这个机会的本质。小米生态链无疑是最早看到本质、最好实施的，成为最大赢家。
以下是过去六七年成立的十大硬件初创公司。

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这些企业大多成立于2014年，其中小米生态链企业9家，上市企业3家，还有三四家在上报材料的路上。它们的共性都是从大炸药开始的，起点是单一产品。花了一两年时间做研发，才引入市场。通常第一次众筹会达到几千万的收入，显示出爆款产品的潜力，从一个产品攀升到几千万的月收入，再从一个产品拓展到另一个品类，比如纯米从净水器拓展到厨房电器，云鼎路克从门锁拓展到家居安防品类。
所谓的爆款产品都是品类杀手。这些玩家要么选择大股票类别，做升级迭代。比如做智能门锁就是因为他们相信智能门锁被渗透了
透率会是一个持续攀升的数字；要么是抓住了一个新兴的需求，从小人群做到大人群，成为了这个品类的代名词，比如华米抓住了手环这个新兴的品类。
这个所选的品类最好痛点明确，能通过重新设计带来独特的体验，或者重新定义价格。
我们看到的痛点分两类，一种是体验痛点，往往是运用智能和联网的技术来改进功能，比如用激光感应和智能规划来提升扫地机器人路径规划的能力。一种是价格痛点，对于价格门槛过高，把大众人群挡在门外的产品，往往是通过工业设计和供应链能力，把 bom 成本打到最低，把价格拉低到原来的 1/n，比如素士把电动牙刷的价格从 300 元打到 39 元。
当然，即便是个好产品，也不一定能大卖，还要看它后端的供应链效率，和前端的销售效率。供应链效率决定了产品能不能稳定且低成本的交付，做出样品和大批量生产是两种能力，2014 年那波硬件创业者相当一部分都折在量产上，互联网产品可以边做边迭代，而硬件产品是想好了最后一步量产环节，才能做第一步的设计。
前端销售效率决定了产品能触达多少用户，和用户的决策成本是多少，作为一个新生的品牌，怎么触达上万的用户？十款空气净化器放在用户面前，用户为什么要选择一个没听过的品牌？这是个难题。
那为什么上面 90% 的企业都是小米生态链企业呢？因为小米生态链解决了前后端“效率”的问题。从供应链效率来看，一个新生的品牌顶着小米的名号去和元器件代理商谈，代理商会觉得这可能是个潜力股，不如给他一个折扣，原本强势的代工厂会觉得不如先接了这一单，也许以后是个大客户。从销售效率来看，每家企业开始的爆品都是顶着小米的品牌做的，小米扫地机器人、小米空气净化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用户的决策成本，并靠小米的电商渠道把产品展示在用户前面，解决了触达的问题。
成为小米生态链企业，解决了初创期把销量做上来的问题，但，既然证明了这款产品能大卖，肯定会有人模仿。假如一家新消费电子公司在 2014 年成立，两年研发，一年验证销量，那么，后进入的玩家会在 2017 年立项开抄，抄比原创会快一些，可能用一年把产品推向市场，然后开始了一场市场份额争夺战。
那我们来想，除了小米，谁是“效率”这个维度上的优势玩家，谁最有抄的动力？往往是传统消费电子企业，比如科沃斯肯定会抄石头扫地机器人，格力肯定会抄智米空气净化器。这些企业在供应链和销售渠道上都有多年的积累，老板积累的核心能力是会算账，算效率的账。所以，新消费电子公司凭创新的产品为自己争取了一个三四年的“安全时间窗口”，时间窗口之内，要把自己的供应链能力、渠道能力和品牌能力都提上来，做到无明显短板，才能确保自己领先的市场份额。

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什么决定了“安全时间窗口”的长度呢？是技术壁垒。产品设计和专利并不等于技术壁垒，防不住抄。真正难抄的是在底层，比如底层的算法、自研的芯片和马达。当技术的难度足够高时，“安全时间窗口”会拉长，对一家产品技术公司而言，就有更多的时间来补“效率”的功课了，只有前后端效率上都没有明显短板时，才能形成竞争力，保持较高的毛利，再把毛利投入到研发中形成强迭代，强迭代带来始终领先对手的产品，进而形成强品牌。
消费电子这场仗打到最后，最终比的还是形成品牌，这决定了用户的决策成本，也决定了这家公司能不能跨品类。在白酒或零食这些消费品里，我们经常看到强营销驱动的案例，通过坚决的广告投入，迅猛的渠道建设，做起一个消费品牌。但消费电子的品牌形成，像是之前几个因素相乘，足够好的口碑，显著的市场份额，和能将二者维持足够长的时间窗口，而时间窗口又是由技术壁垒决定的。消费电子行业里，似乎没见过速战速决，和仅凭营销驱动的成功案例。

消费电子品牌 = 好口碑 x 显著的市场份额 x 足够长的时间

份额大到一定程度，品牌强到一定程度，就是垄断，品牌即品类。典型的例子是大疆，从小众市场起家，积累了核心技术，拉长了“安全时间窗口”，从而拿下 70% 的市场份额，做到了品牌即品类。
前面是对过往规律的讨论，基本是一个硬件企业从天使轮到 IPO 后需要跨越的几道坎。对我们早期投资来说，不可能要求几个维度面面俱到，基本觉得这产品有爆款潜质，企业有潜力补齐其他维度时，就得投进去了，所以往前看，我们看到这些新机会：
一是高端产品的低价替代品。
比如 Dyson 吹风机价格 2990 元，吸尘器 3290 元，算是消费电子里的“奢侈品”了，如果有人能做到类似 Dyson 的体验，但只有 10%～20% 的价格，大众市场的需求就会被引燃。比如追觅科技就是基于高速马达技术，全线做了 Dyson 的低价替代品。
二是针对发烧友人群的新奇特产品。
大疆无人机、Ninebot 平衡车、GoPro 相机在创立初期都是针对发烧友的新奇特产品，时间倒退回大疆刚成立的两三年，应该很难判断这个市场的成长空间。能跑出来的新奇特产品，往往都是有技术纵深的品类，因为当小众产品被证明是大众产品时，一定会有大厂扑过来，前期没有品牌，能守得住的只有技术了。
三是大家电的智能化。
智能化始于小家电，接着会往大家电蔓延，冰箱、空调和洗衣机的智能化一定会发生，但这块对创业公司并不容易，因为大家电已经有足够强的品牌、足够强的技术积累和足够强的渠道体系，创业公司靠产品创新不易撬动。也许合资企业，或者大家电厂商们做生态链，会是一个机会。
基于硬件的全栈式创业
2014 年那波硬件公司创立时，很多人都希望通过硬件来切内容和服务，做成软硬一体的互联网企业，拉高想象空间，也拉高 PE 倍数。那一波的本质还是消费电子升级，给一个小家电叠加上内容服务并不能显著提升体验，有时反而是累赘。那么，有没有硬件公司真的切到内容服务呢？
Peloton 做到了。这是美国的一家动感单车公司，120 亿美元市值。这家公司的招股说明书封面很有趣，把 Technology、Fitness、Retail 这些词汇罗列在一起，来证明自己是一家做了很多事的全栈式公司，以及证明自己是个难以定义的新物种。

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图片来源：Peloton 招股书封面
Peloton 是从动感单车起家的，一辆动感单车 2200 美元，它的创新在于设备联网，和加了一块大屏，可以订阅里面的课程。你可以选择喜欢的网红教练，通过直播带着你上课，当数百名 Peloton 用户和你一起骑行时，就形成了一个虚拟健身房，一场虚拟的骑行比赛，你能看到名次，看到谁超越了你，教练和队友不时会 cue 你互动一下。

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图片来源：Peloton 官网
Peloton 的巧妙之处在于，它找准了一个垂直的场景，恰好这个场景 100% 基于硬件，恰好叠加内容和服务是提升体验的关键所在，恰好用户愿意为内容付费，这是三个“恰好”的叠加。
这个模式并不是一开始就设计好的，而是花了三年时间趟出来的。2012 年，Peloton 成立，创始人发现，传统的动感单车买回家后，很容易骑着骑着就厌倦了，因为在动感单车工作室有教练、队友和音乐，能形成氛围，与其说这是蹬车，不如说这是一个骑行 party 。
用户要的不仅是动感单车这个硬件，还要课程和服务，要氛围和仪式感，在找内容供应商合作不顺利后，Peloton 一步步把自己的教学和服务体系搭建了起来，一步步打造网红老师，一步步开线下体验店，这是个不断解题的过程。
相比传统的单车工作室，Peloton 有两个优势。首先它解决了优质教练稀缺的问题，之前一个教练面对面带十个人，现在一个教练通过直播带几百人；因为供给关系改变，自然可以形成有杀伤力的价格，Peloton 的课程每月 39 美元，而线下工作室 Soulcycle 每月 400 美元。
从硬件切服务，Peloton的订阅课程收入占到了总收入的20%，相当于用硬件锁定了用户后面的LTV 。

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Peloton 模式验证后，美国出现了一票 Peloton 的门徒，有做划艇机的 Hydrow，做壁挂式力量训练的 Tonal，做挂墙智能健身镜的 Mirror 。

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图片来源：Hydrow 官网、Mirror官网、Tonal官网
从 2017 年开始，国内出现了很多做 Peloton 模式的团队，从跑步机到力量器械都有。中美在家庭健身器械上还是有挺大差异的：一是美国住的是大面积的 house，而中国的白领住的是 100 平米的楼房，器械对居住面积是挑战，对楼下的噪音打扰也是挑战。二是美国的健身渗透率是 30%，国内是 0.8%，大部分用户处在被教育去健身房的阶段，或者通过 keep 做一些非器械的运动，怎么激发用户购买家庭健身器械的需求是个需要面对的问题。
在健身之外，Peloton 带来的启发是，如果能找到一个高续费率的人群，恰好这个使用场景基于硬件，恰好内容服务是提升体验的关键，是可能打造“十倍速”产品的，也可能实现硬件切服务的。基于这个模式，不用圈千万量级的用户，圈几十万用户已经可以达到几十亿的收入了。
顺着这个思路，暂时想到了两个场景，一个是儿童教育硬件叠加内容服务，一个是医疗康复设备叠加内容服务。这里我们重点讨论下儿童教育硬件。
现在教育硬件上有三类玩家，都是通过硬件切内容服务。
第一类是英语学习机，打的是 3-8 岁阶段，定制化的硬件+类似斑马英语的内容+多级分销的模式，孩子在这个终端上只能完成学英语和看绘本这两件事，不能进行其他娱乐活动，机器通过语音识别来判断跟读的准确度，根据一段时间的学习水平，来推荐难度匹配的课程。这个产品卖得不是硬件，也不是内容，卖的是“预期”和“疗效”，往往在早期阶段有一群核心用户形成的样本工程，有一套自己的教学理念，之后通过自研的硬件和自研的内容卖出大几千的高价。
软硬一体后，可能会带来销售模式上的变化，比如，硬件比软件更容易卖出价值感，原本一个课程卖 2500 元，现在可以软硬件一体卖 8000 元，中间的毛利会多增加几千元，有更厚的毛利就可以用多级分销模式，因为硬件比软件更适合压货，可以给代理商压货的模式来回笼现金流。
这是一个既很有挑战，又有想象空间的模式。这事考验的不是单纯的硬件能力，也不是单纯的内容和教研能力，而是对业务的理解，通过软硬一体来达成服务，同时销售端上还要有创新。而想象空间是，如果这个模式是可行的，孩子就有了一个专属的终端，这个终端可以掌控孩子每天 1～3 个小时，实现扩科和排他。
第二类是针对小学中学阶段的家教机，比如步步高家教机 S5，之前的点读机是“哪里不会点哪里”，现在的家教机是基于图像识别的，可以做到用手指“哪里不会指哪里”，结合手指指向和语音识别，可以问出“这段话里的雎鸠是什么意思”这种细颗粒度的问题，本质上是基于图像识别技术和语音技术升级后的学习平板。
步步高和优学派这些传统玩家已经在学习平板上有足够优势，包括课程知识点的资料库，前端的销售渠道，和已经深入人心的品牌，这个细分品类对创业公司很有挑战。但大厂也许有进场掰手腕的能力，比如据说字节跳动正在孵化这样一款教育硬件，会基于图像识别和手势识别把功能做的更强大。
第三类是绘本阅读机器人，打的是2-5岁阶段，比如做终端的机器岛，和做解决方案的玩瞳科技，你翻到绘本哪一页，机器就读哪一页，背后的原理是通过图像识别来检索后端数据库，本质上这是点读笔和故事机的升级迭代。这个技术模块的lisence价格已经降到10元以下，未来会是故事机和点读笔的标配功能。
【从什么方面创业,切入创业方式】我们很期待上面这些尝试，教育过去六七年的创新，主要是基于课程品类、班型和年龄段这三个维度的组合，坑位被各路玩家占的差不多了，顺着这条路走只能做模式的微创新，和运营效率的创新。加入硬件这个维度后，也许大力出奇迹，会有人打出一个完全不一样的模式。
像 Peloton 一样，某些品类的教育硬件也可以先卖硬件赚钱，再从订阅服务赚钱。
新智能主机
所谓智能主机，是指像 PC 和手机一样，能承载应用生态、能应用到多个场景的设备，它会补充或分流手机的使用时间。
从 early adopter 到主流市场，每一个智能主机都经历了很多年才跨越鸿沟。2007 年，iPhone 1 发布，出货量 139 万台，直到 2010 年 iPhone 4 发布，出货量 4000 万台，iPhone 才跨越鸿沟进入主流市场，基于移动互联网的创业大幕才拉开。
2014 年有三款智能主机形态的产品进入国内创投圈的视野。在这一年，Facebook 以 20 亿美金估值收购 VR 设备商 Oculus，国内开始有了一波面向 VR 的投资；Google 投资 AR 设备商 Magic Leap 5 亿美金，国内的创业者开始尝试 AR；Amazon 发布智能音箱 echo，在 echo 用销量自我证明后，国内的互联网大厂也开始跟进，两年后推出了各自的智能音箱。
谁先跨越了鸿沟呢？2019 年，VR 和 AR 设备全球出货量 800 万量级，智能音箱全球出货量 1.4 亿台，国内出货量 2000 万台，智能音箱先实现了跨越鸿沟。国外的第一名是 Amazon echo，去年出货量 3700 万量级，国内第一名小度智能音箱出货量 1000 万量级。
我们一度好奇 echo 模式在国内是否成立。echo 模式像一个硬件版本的 Siri，我们似乎很少用语音唤醒 Siri，在家里放一个硬件版的 Siri 我们会用吗？echo 在美国成立是因为音箱在美国是存量市场，智能音箱相当于是对传统音箱的替代，而在中国音箱是个增量市场，这事在中国成立吗？
直到我把小度音箱、小米小爱同学和天猫精灵都买回家用了一段时间，我很自然地成为日活用户，一周用三四次，以听歌为主，偶尔用来控制家里的电器。后来找某大厂的音箱数据佐证了一下，发现日活比例 70%，有指令唤醒一次则为日活，每天使用 90 分钟，这确实是个有生命力的产品形式。

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小度智能音箱（无屏版本）. 小度在家1S
百度在验证了音箱的可行性后，加大了投入，投入 1000 多人做智能音箱，在早期 bom 成本没降下来时，每台补贴 100 元，把价格拉低到了 300 多元来教育市场，现在 bom 成本已经降下来了，硬件依然零毛利销售，是为了做大用户规模，把应用生态做起来，通过应用分成来赚钱。
去年发布的小度 1S 带屏版本是个标志性产品，增加了 7 英寸的屏幕，价格打到了 349 元，这个变化可以类比 MP3 升级到 MP4，这时用户买它的对标对象就变了，用户会感觉自己不是花 300 元买一个更贵的音箱，而是用 300 元买了一个带智能音箱功能的小电视。而有了屏后，为更多的应用提供了可能性。
经过百度、阿里和小米三家共同的补贴和教育，智能音箱市场真的被做起来了，三家占到了 90% 的份额，这注定是个大厂的生意。比起音箱这个硬件形态，大厂看中的更多是“语音交互场景”，在未来，也许不仅是音箱，而是其他硬件也会嵌入这种语音交互系统，那么现在就需要积累两种能力——语音交互技术和基于语音的应用生态。
智能音箱目前只有两个半 killer App，一个是听歌，一个是视频，还有半个是看新闻，用户大部分时间是在用这三个功能。如果只有这两个半使用场景的话，那智能音箱就是新时代的 MP4，是功能机，而非智能机。所以大厂在努力把第三方应用做起来，希望通过引入开发者，做出更多的 Killer App 来拓展场景。
Killer App 大概率是和独特的人群、独特的场景相关的。智能音箱的主流用户并不是极客用户，而是低龄化和下沉的用户。某音箱 50% 的指令和儿童需求相关，比如听儿歌和看动画片，在有孩子的家庭，电视并不是一个常开的设备，音箱是个常开设备，对孩子和老人而言，通过喊一声调起应用是最自然的方式。另外，60% 以上的人群来自下沉城市，对这些用户来说，这可能是他们的第一台 pad 或者小电视。
随着智能音箱的进一步渗透，我们相信，会有更多的聪明人来探索基于智能音箱的应用。如果第三方应用能起来，这会是个智能主机，如果第三方应用没起来，这会是个类似 MP4 的功能机。
最后总结下，上面我们讨论了基于硬件的三种机会，有的已经验证，有的还需要探索。
新消费电子已经得到了验证，很多品类的坑被占住了，后进入的玩家需要更硬的技术，和更独特的品类选择。
基于硬件的全栈式服务，在美国 Peloton 证明了硬件切服务的可行性，在中国可能需要探索属于自己的独特场景。
智能音箱的量已经起来了，但能否作为智能主机存在，要看他能不能找到更多的 Killer App，这既需要大厂的引导，也需要创业者敏锐的洞察和尝试。
基于这三种机会，我们期待更多创业者来探索，毕竟以上所说的都是粗颗粒度的猜想，创业者的实践才会给出锐利的答案。
本文来自微信公众号：险峰创（ID:xianfengk2vc)，作者：吴炳见