母婴店需解决的问题母婴店常见问题及处理方法 _生活百科

最近，我和一家母婴店老板就员工管理中的几个问题进行了反馈：
1.关键时期，员工说走就走
来自湖南长沙爱心母婴店的关女士告诉我们，遇到这样的情况，她很无奈。6月1日期间，商店准备促销。前一天，店员毫无征兆地说他明天不能来上班，要走了。如果你遇到这些情况，你想疯吗？
2.长时间不要进店，店员卖个人物品
老板通常忙于出差，很少去商店。但最近，店里业绩——直线下降，他觉得很奇怪。有一次，他突然发现店员买了自己的商品，在自己的店里开始了无店经营，老板被蒙在鼓里，但店员却在背后开玩笑。
3.员工追求个人利益
因为顾客喜欢讨价还价，他把最低的卖价给了店员，店员有很大的报价自主权。后来他发现店员经常谎报成交价。比如一件童装卖200元，店员说只卖了150元，50元的差价就掉到店员口袋里了。
根据我对母婴行业的观察和了解，专门从事薪酬设计的用人单位还是很少的，国内开设这类课程的机构也不多，尤其是针对母婴的。

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因此，大部分母婴门店的薪酬设计，都是由厂家帮忙设计或学习同行、竞争对手的薪资而设定的，即：“底薪+提成” 。点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？ 1.为了在当月获得高额佣金，一些销售人员将自己的业绩与其他销售人员放在一起，以达到表面上的高业绩。
2.有业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩推到下个月。
3.仍然有很多销售人员无法实现高绩效，但是因为低绩效的提成点很低，他们心中有很多不满。
4.一些销售人员为了达到更高的销售水平，并不在业绩上做文章，而是钻漏洞，搞关系。
注意：在设计分配机制时，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止漏洞频发。
【母婴店需解决的问题母婴店常见问题及处理方法】

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思考：如何设计提成激励才是正确的方向？ 1.新客户佣金分高，老客户佣金分低是正确的。因为开发新客户比开发老客户更难、更费时间。
2.客户第一次购买和第一次之后购买也是正确的，佣金分不同。通常情况下，客户接受公司的产品和服务一定会更加困难。
3.销售提成点的差异，要关注产品和客户的差异，而不是员工本身的差异。一个优秀的、高级的销售人员，一定要通过销售更多的产品和服务来赚取更高的收入，而不是因为他的等级高、工作时间长而比其他销售人员赚取更多的收入。
nt-size:15px;">4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

方法：应该如何设计销售提成机制？1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；

3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；

4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）

2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。

3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。

5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。

2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。

3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
从执行层面来看，就是你要实现多少销售目标，为实现这个目标，你需要什么样的组织架构，需要设置哪些岗位，需要聘请多少人员，人均单产预估是多少，计划在人员费用方面投入多少个点用于薪酬的核算，超额了多少（总量或者某些战略、主推单品），给予什么奖励等等。
为此，你必须清楚每月/每季/每年的最低目标、基本目标、冲刺目标分别为多少,这样一来，相应地拿多少金额出来奖励就很清楚了。

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同时,要实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的充分激励薪酬策略，按贡献进行分配，就必须打破目前很多母婴门店靠提成（提成的奖励最大的弊端会造成老板的目标与员工的目标不一致）且平均分配的现象，同时实施门店的绩效管理，也是完善母婴门店薪酬战略设计的重中之重。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：

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他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；

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总结：KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

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这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；

企业实施KSF后，企业的利润提升明显，事实胜于雄辩

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KSF落地应用3个月的显著变化

1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67% 。
4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83% 。
5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15% 。

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