对项目评估的理解和认识投资项目评估书 _生活百科

我应该算是医疗ppp的资深从业者。我曾经作为核心人物参与过三个ppp项目(投资近10亿元) 。本文是我在某医院某年负责ppp项目时，在一次投资者内部会议上的发言。由于当时团队所有成员都没有医疗行业经验，更谈不上ppp经验，所以我为团队开了一个会，对项目做了风险评估。以下是演讲。可以参考那些对医疗投资感兴趣的人，尤其是ppp项目。
一.公私伙伴关系简介
1.业内对ppp项目还有另一种说法：公立医院改革。公立医院改革在中国跌跌撞撞了很多年。爆发有两个时期：一是上世纪90年代国企改革时，有意识、有关联、有资金的人趁机收购了一些企业医院或地方管理不善的医院，堪称最早的公立医院改革；二是2013年后，国家出台政策鼓励社会资本参与公立医院改革，逐步引入PPP模式(政策在15年底/16年初开始明确) 。此外，近年来，经济下行、供给侧改革、医疗政策利好等因素使得社会充裕的资本在PPP模式下与地方政府合作。从20世纪90年代到2016年，我们也在探索公立医院的改革模式，比如凤凰城、华润、宿迁。然而，所有这些模式中间都有非常曲折的故事。
2.PPP在中国最早的应用是在公共基础设施领域，比如高速公路。即使是现在，公共服务也是优先的。纵观目前国内所有的医疗PPP项目(如托管的凤凰城、股份制改革的昆明市儿童医院——)，能称得上“成功”的案例非常少(包括我经历过的三个项目)，这与PPP启动时间短有关，但医疗PPP项目与其他类型的项目存在较大的差异和风险。
3.医疗投资有四个核心问题需要考虑清楚：退出机制(肉牛还是奶牛？)，盈利模式(如何卖肉/奶)，风险控制能力(养不动/卖不动怎么办)，运营管理能力(如何养多脂/产多奶) 。
4.ppp项目的主要工作分为三个阶段：1 .签署协议；2.正式接管；3.实际运营(包括新医院建设) 。毫不夸张地说，三个阶段中的一个步骤可能会导致项目的失败。我将列出这个项目存在的风险，以供参考。
二、项目的风险
(1)模型风险
1.该项目名义上是DBOOT(设计-建设-拥有-运营-转让)，但实际上是BOT(建设-运营-转让) 。这座建筑没有产权，也没有“所有权” 。所以这个项目的通俗点就是“花钱买管家” 。这个项目类似凤凰模式(IOT)，两者都可以通过供应链盈利。但重点和区别如下：凤凰集团委托综合医院，药品比例在50%左右，产科专科药品比例在30%以下(目前X医院23%) 。
2.由于项目没有产权，投资退出方式有限(退出渠道狭窄)，上市公司或拟上市公司或资金收购项目的可能性极小：资产无法合并，收益较小(利润输出渠道分散，必须全部收购spv公司、社会资本方及其关联公司) 。地方企业和医疗投资机构应该接手，但这种可能性也很小，原因在“实际操作风险”中说明。
3.唯一值得称赞的是，你可以利用“管理权”在当地银行贷款(额度约1亿美元) 。但是后续银行政策变化没有考虑，银行已经开始收缩贷款。
4.合作模式的特殊性和项目的盈利模式(建筑/设备使用费、托管服务费、供应链利润、其他物业及服务利润)决定了投资方必须对医院拥有完整的自主经营权。
(2)协议风险
1.根据PPP协议、SPV协议和托管协议的内容，投资方已经丧失了医院的主导权和独立经营权。
2.PPP协议特别是SPV协议规定的项目公司股东会、董事会章程：除特殊事项外，所有股东会/董事会必须通过，其他事项必须2/3董事通过。这是一个隐藏的风险：社会资本方只有5
分之3，达不到3分之2 。也就是说，投资方对spv公司没有实际控制权。
3、 PPP协议、托管协议里约定：按照地方年度事业单位标准对医院进行绩效考核，考核不达标会缩短托管期限或扣罚托管费。这就存在极大的风险：今后医院的管理还得按照公立医院那一套来进行，决定权、游戏规则还是掌握在别人手上。
4、 PPP协议、托管协议里约定：医院院长由卫计委指定，并设立管委会（院长进入管委会），在后续的管委会章程里设执委（权限极大）。这也是风险：执委不由院长担任由谁担任？这样的话控制权又拱手让人了。
5、在PPP实施方案里对可用性服务费明确了内涵：建筑物使用费、设备使用费，即“租金”，按照咨询公司预算“可用性服务费”每年为770万（设备费未计）。PPP协议里就只提了“可用性服务费”，未明确范畴。托管协议里完全就没提“可用性服务费” 。
6、如考虑到模式风险、协议风险、政策变动/领导更换等，合作的期限就存在极大的风险。
7、其他协议里的内容不一一罗列，也是小坑无数，如：医院现有资产评估值作为项目公司入股本金（其实就是一个空头数字，并不能实质注资），且还需要承担历史经营性债务等。
（3）接管风险
1、要想顺利交接，就必须了解医院的人员情况，如：人员关系、关键人物性格、关键人物需求，对相关人员论证、反复分析后制定应对策略。可该项目前期根本没有和医院的人员进行接触也没有进行公关，现在所有人都对医院内部情况一无所知，不知道谁是支持者谁是反对者。在马上面临交接、正式托管的时候，这是一个显而易见的风险。
2、目前投资方的团队能力堪忧，所有人都不熟悉医院的运作及规律。这个队伍拉到医院亮相，专业度是经不起检验的。
3、理想的接管团队必须具备：医学背景、医院高层管理经验、PPP模式经验、个人亲和力强、团队配合度高。而这些要素现在社会资本方一条都不具备，我个人比较不看好。
（4）实际运营风险
1、本地妇产儿市场竞争极其激烈，拿产科举例：xx医院、xx医院、xx医院、x中医院的产科病床已经达到170张，且床位使用率都是90%以上，按照此数据粗略核算，每年4大公立医院分娩量最少7—8千例，而xx市全年分娩量只有9000多例。也就是说，该项目今后必须要和这4家老牌公立医院正面对决、虎口夺食。从综合实力、区域口碑、就医习惯等方面来说，xx医院无任何优势可言。
2、该项目投资人未认识到“投资人、管理者、执行者”这三者的区别，下意识以之前做建筑行业的行为方式（点对点交流、私下公关）来进行，经常三位一体，既暴露了自身的弱势也架空了团队。
3、投资方管理团队对于医疗行业的复杂性和特殊性没有深刻理解，医院是一个“政策密集、资金密集、技术密集、人员密集”且“多部门、多层级”的企业，必须架构清晰、分工合理、制度明确，而且相应部门及岗位的人员必须能力匹配。目前投资方的管理团队不具备且没有意识到严重性。
4、按照可研报告、抛开前面所说的市场竞争情况，该项目设定的是理想状态1.5亿、常规状态1.2亿的年收入，这和我初步预测比较接近。按照可研报告的测算，27年托管期限，经营方面的总利润只有3200万。如不计算可用性服务费（租金）、供应链利润等，实际盈利能力极差。
5、最理想状态下：按照平均年营收1亿、30%的药占比来测算，每年平均3000万药品费用，利润大致为1800万/年。但实际上是不可能达到的，第一社会资本方并不是一级代理商（拿不到最低价）、第二也不具备特殊药品的经营资质、第三这些数据都是建立在对医院的管控力强、运营理想的前提下。
四、关于项目的总结
（一）该项目存在巨大的风险！
（三）如想将该项目风险控制到最低，必须做到以下几点：
1、投资人必须对PPP及医疗行业有着高度的敬畏及心理准备；
2、投资人必须正视自己的弱点；
【对项目评估的理解和认识投资项目评估书】3、组建专业的团队来进行执行工作。

对项目评估的理解和认识 投资项目评估书

对项目评估的理解和认识投资项目评估书