绩效|企业跨界共生，有一条捷径( 三 )

二是个体的主观原因，即员工自身是否愿意充分参与到共同工作中，是否有协同工作的动力，我们称之为“意愿”。
三是客观原因，即“能力”（包括协同技能、沟通能力及专业能力等），以及组织支持条件（包括组织信息、组织流程、协同制度框架、组织结构与氛围等），我们称之为“过程”。很多主体之所以会表现出“协同惰性”，没有展现出相应的协作意愿和动力，是因为他们并没有被充分激活，也缺乏相应的能力与组织支持，不能对外部环境与变化做出响应。
三、企业协同共生管理的路径由此，作者提出协同共生管理模型（SDAP），即场景（Scene）—意愿（Desirability）—能力（Ability）—过程（Process），场景、意愿、能力与过程为协同共生管理模型的四大基本要素。

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运用
作者认为，企业要打破困局实现协同增效，必须具备一定的外部环境条件、一定的组织结构基础，在意愿、能力等层面赋能协同主体。

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金句
作者认为，无论是在组织内协同共生场景中还是在组织外协同共生场景中，在协同共生意愿培育和协同共生能力构建的基础上，协同共生管理大体需要遵循“协同共生场景识别→协同共生行为执行与沟通→协同共生绩效评价与关系评估→协同共生价值分配→下一阶段协同共生提升与行为决策”的过程路径。
首先，组织需要判断某一场景是否适合通过多资源调配或协同共生来提高效率。如果协同共生能提高效率，那么组织要先明确该协同共生过程所涉及的主体与资源。
其次，在协同共生行为的执行与沟通过程中，所有个体在角色责任框架内开展工作，并相互支持。
哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（AmyC.Edmondson）认为，坦诚沟通、合作配合、反复试验与深入反思是驱动协同行为成功的四个有效支柱。在协同价值创造中，各成员之间的互动协同存在不确定性，这时需要大家打破协同认知障碍，提倡集体讨论、反思及共同工作。当协同共生过程中存在冲突时，各组织成员需要激活“冷认知系统”，要基于事实，深思熟虑后再行动，并基于共同目标，倡导有效的分歧沟通模式。

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协同共生管理过程模型
另外，协同共生绩效评价与关系评估是协同共生过程的一个关键环节，它是企业进行协同共生效率提升与持续合作的基础，也是协同共生价值分配的前提。
为了更好地促进协同共生，组织要构建科学、系统的协同共生评价体系，全方位衡量各主体的价值创造，保障各主体在协同共生价值创造中的贡献满意度。企业可以评估组织内外协同共生水平，协同共生水平高的组织有一些共同特征。
例如，对于组织内协同共生评价，最直接的判断标准就是集体绩效，当集体绩效较高时，组织的协同共生水平相对较高，其协同共生价值观也是组织文化的核心成分。对于协同共生水平高的企业，另外一些显著特征就是各组织成员能够顺利地进行共同决策，组织内外在更深、更广的范围内分享信息，组织成员相互信任、尊敬，组织鼓励所有成员发挥创造力，各成员愿意解决困难，以及所有成员对成本敏感、有明确的责任，等等。
对于组织间协同共生评价，组织间价值共创与经济绩效表现成为判断的直接标准。
在这一点上，组织间协同共生评价的重点是，探讨组织间协同共生对于产业成本下降、新价值空间获取是否有利。同时，管理者通过沟通、激励等策略构建伙伴关系，构建组织间认同感、承诺感及信任机制，在这些方面表现好的组织，一般都呈现较高的组织间协同共生水平。