激活|「书评」激活组织：华为奋进的密码( 三 ) 外投资|上交所|三六零

任正非和华为是真心推崇堂吉诃德大战风车这种逐梦精神的。他把堂吉诃德当作骑士来景仰，而不是当作疯子或者可怜人来嘲笑。
华为现在要求干部如何工作，就经常用终端子公司 CEO 余承东举例，因为他有一个特点：走到哪个岗位都爱“吹牛”。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的。
2008 年华为差点把终端公司卖掉，后来虽然没有卖成，但几任终端公司 CEO 都没有把终端做到火起来的热度。很多员工从网络这一侧调往终端公司，发现终端公司简直就是“坑”。
余承东到终端之后，却在新浪微博上提到确立硬件世界第一的目标。这在当时完全不可思议，但只要有少部分人相信他，就会有人就跟着一起干。

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2019 年，由于美国“实体清单”的打压，华为手机的海外销售受到极大的影响，但仍处于世界第二的位置。虽然还没有达到第一，但显然已经走在了硬件第一的路上。

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通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的工作平台，历来是华为激活员工的一个重要法宝。
拒绝普遍化高福利，避免精神向下众所周知，华为一贯以高福利著称，但普遍化的福利待遇如果处理不好，反而会导致个体满足于现状，缺乏工作的物质饥饿感。
因此，为避免员工的精神下沉，华为强调保证基本福利，拒绝高福利，提倡多劳多得，避免熵增。
任正非2014年2月25日说：“一定不要让大家追求福利主义，我们实行‘获取分享制’，员工干得多就拿得多，干得少就拿得少，这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。”
让我们来具体看看，华为如何通过福利设置，来调动个体活性。
1、保证法律底线的普遍福利
关于普遍福利和个体满足感的问题，我们通过休年假的例子来讲解。比如某国法律规定年休假是20天，即工作11个月可以享受 20 个工作日的年休假。
那么，华为绝对不会在此基础上给所有员工更多假期，而是会给予那些做出贡献的员工（注意不是所有员工）几天假期。
显然，受到奖励的人员会感到巨大的激励和关怀，因为我有你没有，是我的工作本身、我的责任挣来的，不是大家普遍都有的。这就是差异化的激励，多出的几天假期，就是激励因素。
华为仅仅保证佣工所在地法律底线要求的普遍福利，在此之外，将福利差异化，将福利把它从保健因素变成一个激励因素，这是华为福利管理的一个核心理念。
2、将福利做成激励奋斗的因素
华为“拒绝普遍化高福利”的另一层意思是对部分个体有差异化的福利。
比如，华为员工到艰苦地区工作意味着有较高的福利待遇，但华为也只对提枪跨马上战场的人给予高福利。
这不意味着不给员工高工资、高福利，而是把超出法律底线的工资、福利等变成激励因素，对那些做出显著贡献的员工来说，额外回报还是高的。此时的额外回报就不是法律定义的“福利”，而是一种奖励，也不限于物质激励。
打破铁饭碗、铁交椅，去除平庸与惰性
企业大了，就一定会滋生想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体。华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。
那么，华为具体是怎么来操作的呢？
1、激活管理者：“考军长”和“办公室无将军”
华为的“考军长”是为了革除“和平积弊”。它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作简要讲解，然后大部分时间用于回答评委们和员工们的提问。并且，考评会通过 Welink 在公司内直播，观众可实名或匿名提问。