google|华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？手势|阿里巴巴

文章插图

导语：华为军团的灵魂三问：Google为何反对“大军团”模式、华为能否学成Google“小军团”战术、军团如何实现三权分立？
作者 | 代润泽
编辑 | 马晓宁王亚峰
华为再度创建了四大“军团”。
何为军团？简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景（如海关、公路、能源、光伏）为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。
而军团设立的因，则是数字化冲击传统产业的果。
当前的传统政企机构，急需提升硬件、软件、高速网络等IT基础设施的性能，而过往华为每个BG单兵作战，只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。
这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，因此踏进其他BG/BU的领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。
尤其是在外患的大背景下，让各BG的产品和服务能力融合，以场景为单元，快速生长，集中输出，迫在眉睫。
这也是任正非亲自制定并督导军团的重要原因。
与此同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与运营商BG、企业BG、消费者BG等同的部门地位，同属于集团一级部门。
但军团模式的推进，会产生两大组织问题：
其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，该模式会带来军团独大后“失控”的后果。
其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google“小军团”模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。
而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。
关于大军团和小军团组织模式的利弊，接下来我们一一讲述。
大军团与生俱来的组织缺陷是什么？任正非曾在接受采访时强调：“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。
而与之相反的组织设计，便是研究、工程、产品、销售、交付各自成独立部门，每项业务的推进都需要不断进行跨部门来协作。
这种组织设计结构在大公司中十分常见，我们在此称之为“反军团模式”，或是功能型组织结构。每个部门承担各自的功能。
历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司，在鼎盛时期从“反军团模式”，转型为“军团模式”，最终以失败告终。
Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，SUN公司随着业务越来越复杂，公司决定重组，分设多个业务单元，新设的单元称之为“行星”，与华为的“军团”相似。
每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全，自负盈亏，SUN公司的员工经常会用“自扫门前雪”来形容每个单元各自为政的情况，甚至认为集团的战略、文化、价值观，与他们无关。
最终，SUN的行星结组织构，对企业的生产力造成了重创。究其原因，这种制度使得各单元的领导者，不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高营收。
而施密特在担任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影响，谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向CEO汇报。