b2b|杨峻：数字化时代的B2B销售（三）：销售支撑体系管理MCI方法( 二 )

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Figure3 MCI方法介绍-提升和优化销售支撑体系
一、资源匹配，最大化产出1.分层的售前资源调度机制
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Figure4 分层的售前资源调度机制示例
如上图所示，分层的售前资源调度机制就是要什么样的项目调用什么样资源。
AB类大项目，由交付中心的交付团队一票到底负责，交付团队负责人去协调各方面资源。
CDE类小项目或渠道类项目，由当地办事处自己负责，或通过服务热线远程得到支持即可。
针对AB类大项目，办事处当地资源统一归总部交付团队负责人统一指挥。
至于项目分类标准，请见《数字化时代的B2B销售（二）：销售过程管理TAS+模型》
2.售前资源成本核算制任何商机，只要你不对售前资源定价和计费，那售前资源永远是不够的。永远是谁有关系、谁会争，谁得到最好最多资源，逐渐形成劣币驱逐良币的内部销售氛围。只有通过建立合理公正的售前资源定价和计费体系，销售才能量入为出，合理规划售前资源，使最优秀的资源流向最优质的项目。

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Figure5 售前资源成本核算示例
如上图所示，项目销售要像过日子一样经营这个项目。在项目上合理安排售前资源，精打细算，量入为出，以求最大投入产出。
二、过程协同，同舟共济1.售前阶段唯一负责制

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Figure6 售前阶段唯一负责制示例
如上图所示，一个项目会涉及到很多部门，很多人员参与。但家有千口，主事一人。上面示例中，负主责的是地区销售。但在某一阶段，就只有一个人负主责，他即承担责任，但同时也有权威做决策。
2.售前阶段人人考核制
有了负主责的人，即有了领头羊外，还还需要对参与项目的人都进行考核，大家才能协同顺畅，同舟共济。项目考核有两种方式：
都背销售数字。比如除了负主责的销售背销售数字外，售前和项目交付经理也背销售数字，可以双算。这样赢了单，销售、售前和未来项目交付经理都得数字，大家利益一致。
主负责人对其他项目参与人考核评分。比如售前和未来项目交付经理很大一部分绩效工资由参与项目的主负责人打分评定。这样大家也是利益一致，可以同舟共济。
三、资源整合，形成合力
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Figure7 多位一体交付中心示例
重点行业方案交付中心制：如上图所示，就是笔者给一家客户设计的交付中心组织岗位示例。很多做B2B业务的企业最优秀的资源分布在公司各个角落，比如地区办事处，总部售前部，方案部，大客户部，产品线等等。这些资源分属于不同部门，很难整合，形成合力。针对公司重点行业和重点方案，笔者建议把所有资源整合在一起，建立多位一体的交付中心（比如售前、测试、交付、售后、二次开发一体），针对大项目提供一站式服务，形成整体优势，也就是势能。
总结本文是数字化时代B2B销售系列的第三篇，销售支撑体系管理，也就是为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。其中着重介绍了如何解决资源调度问题，过程协同问题和资源整合能力三大问题。
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