到现在为止 ， 果汁会至今已经举办了18期 。 跟同类型的活动相比 ， 果汁会更“接地气” ， 除了组织命题外 ， 果汁会也会交流如提高员工餐补这类问题 ， 张勇甚至在一次果汁会上直言反思 ， 为什么餐补非等到大家都有共鸣时 ， 才得以解决？说明不能靠着惯性前行 。 目前 ， 果汁会已推动了阿里多项政策的调整 ， 包括简化周报、减少低效会议、不展示职级、更灵活的转岗政策、餐补调整等等 。
这种和高管面对面畅谈的方式 ， 在大的组织里实现实属难得 。 要知道 ， 身在大厂的每个人都很忙碌 ， 多数时间都用来耕耘好自己的“一亩三分地” ， 一般没有机会能和更高一层管理者聊聊天 ， 谈谈自己对于公司和个人发展的想法 ， 张勇这么做的目的在于打破次元壁 ， 在一定程度上消除一线员工和高层管理者之间信息差 ， 只不过在方式上更加简单——和他们一起喝果汁 。
在对抗组织内耗这件事上 ， 阿里算开了一个好头 ， 比如说果汁会 ， 看起来是一个简单的事 ， 但对于组织全员来说 ， 就多了一个向上沟通和反馈的渠道 ， 而且能长期做下去 ， 也是一件需要耐心的事 。 果汁会也带动了一系列“周边” ， 比如CTO线有“奇点同学会” ， 本地生活上线了“周四晚自习”  ， 有数千位管理者发布了近万条“Booking” ， 与一线同学聊个人的困惑和规划 。
现在很多大厂都在明确不鼓励低效加班 ， 阿里也一样 ， 把原来晚间9点之后免费打车福利 ， 变成了每人每月800-1200元的交通补贴 ， 在实行一段时间后 ， 大家发现 ， 下班早的人多了 ， 附近交通也没那么堵了 。
其实不止是组织变革 ， 今天各行各业的创新基本都是自下而上的 ， 如果你想推动一个社会问题或者促进社会议题的进步 ， 你首先要做到的是找到一个“创意机器” ， 叙事先于制度 ， 分解内耗单元 ， 把重心放在如何吸引更多能量和组织融入到这个创意机器 ， 拿组织变革这件事来说 ， 搞清楚为什么而出发比结果更加重要 。
03小结其实人们并不讨厌工作 ， 如果这份工作能带来社会价值认可 ， 那它就是有意义的 。 大卫·格雷伯是耶鲁大学的人类学者 ， 他以社会学、经济学和大历史视角 ， 对劳动价值进行21世纪新讨论 ， 揭示了效率和不公平的根源性问题 ， 在他看来 ， 在“少工作点”和“多娱乐些”两者中 ， 人们会集体性地选择了后者 ， 这看起来是个不错的道德寓言故事 ， 但哪怕只要细想一分钟 ， 就能发现这种说法其实是站不住脚 。
我们必须承认 ， 过去这种高度分工、高度理性的组织架构无疑是和高速发展的社会经济相适应的 ， 在科层制度喜爱 ， 人们的职责就是处理好自己应有的分工 ， 但这也压抑了每个人的情感 ， 在ROE驱动下 ， 让人难免呼吸急促 ， 尽管资源有限、竞争残酷 ， 但没有人愿意落下 ， 人人像打了兴奋剂一般 ， 但这并不意味着是组织本身出现了问题 ， 而是组织进化中不可避免的遭遇战 。
所以反内卷也好 ， 停止内耗也罢 ， 它只是一个说法 ， 它的对面绝对不是躺平主义 。 拿阿里巴巴来说 ， 它为什么是一个值得解读的样本 ， 不在于它是阿里 ， 而在于它的组织变革不是面对当前外部环境的被迫选择 ， 而是源于对自身组织的审视以及对员工诉求的回应 ， 就像数字化浪潮一样 ， 你首先得找到需要数字化升级的地方 ， 然后对症下药 ， 它一定是有着主动性的 ， 而不是被迫性质的 ， 不然很容易变成一纸空号 。
【阿里巴巴|紧随阿里，腾讯、字节接连布局，组织治理要怎么做才对？】