淘宝|如何像华为一样成长——企业学习之法阿里巴巴

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华为如何在30年间一步步从追随者变为领先者，在面对未知领域时以怎样的学习习惯和能力突破困境。

作者在华为任职11年，从任正非的讲话、总裁办1000多万字的电子邮件、在职期间各类培训及座谈还有多位华为的“老人”访谈中，总结并解析了华为的8个关键思维。
对于准备向华为学习的企业和读者来说，都具有非常实际且真实的借鉴价值，值得细细研读，在大机会时代，只有不断的学习才能给企业赋能新的成长。

这本《华为学习法：赋能华为的8个关键思维》（以下简称《华为学习法》）为我们展示了华为这些年学习的对象以及怎样把学习到的内容转化成自己的并继续衍生成自身特色的方法。
首先你要知道，任何学习的目的如果不是想着缩小差距，改变现状，那就是做无用之功。
而企业和个人的学习也是有着本质上的区别的，华为在学习上对于知识的态度就是不仅仅是获得，更是要达成共识。
因为企业本身是一个盈利性的组织，所有的学习目的都是为了长久的目标和发展，它不是由一个人或老板的需求爱好去学习，是在目标组织和企业各方面能力上的差距而定的。华为一开始也不是巨无霸，而是在一步步的行走路上坚实自己学习的成果，从而走在了时代的前列。
①“向西方学习” ， “向军队学习” ，向一切可以学习的学习
华为在第一个 10年（1987-1997年）其实跟很多初创企业一样，以自我摸索被动响应问题为主，毫无头绪的生长。领导之初几乎没有什么会议，跟无头苍蝇一样，哪里有汇报就听，客户有什么要求就改，自身组织都没有搭建更别说什么财务，管理规范这些看似遥不可及的内容。
所以在第二个10年（1998-2008年）华为开始了向西方实行“拿来主义”的主航道。起因是1997年任正非赴美考察IBM等公司，此次之行也让他对大型公司如何有效管理，如何对市场需求有更快速的反应，以及华为自身因管理不当引发的效率低下资源浪费等问题有了新的认识。
西方是管理学的源头之地，尤其是20世纪20-80年代在美国管理理论与实践是一个黄金时代，在这期间美国企业几乎成为全球工商管理思想的理想实验室。
尤其是创办于1991年的IBM更是一家从辉煌到破产边缘再反弹走向辉煌的企业，付出了数十亿美元代价总结出来的经历如果可以以付费咨询的方式取经并避免自己错误的方向，无疑是以小博大的划算买卖。

华为擅长在全世界范围内找最顶尖的高手当老师，并且不惜代价。麦肯锡、普华永道、波士顿、美世、罗兰贝格……一切你能叫得出名字的国际知名咨询机构，华为都请了个遍。
在1998-2018年，华为管理变革投资比例占销售收入的1.4% ，在前期的确你看到的是这么高的投入，但在公司逐步强大起来后，这部分投入带来的隐性回报是惊人的。
比如2015年立项的ISC变革项目，前前后后投入资金超过5个亿美元。变革后，单单供应链管理成本这一项就从4.3%降到3% ，可能你觉得只是一个百分点，但是在华为近9000亿的年销售收入面前，这一个点以2020年为例，光这一项就节约了约115.88亿元。
就好像我们学习学习再学习，你不能说今天学了一天两天一个月你就看得出什么，在未来的人生里，你所有付出的都是你奠定的基础。