西门子|华为收缩企业业务：给我们哪些战略思考？( 二 ) 核心竞争力|任正非|万物生长

也就是说，华为将来的所有应用的承载基础，必须是现在先努力建成的肥沃黑土地。每个企业的业务落地也同理，扎实的把地基打好了，牢固了，摩天大楼才能够拔地而起。任何新业务新打法的落地，都首先要解决从0到1的问题，有地基，才有承载的力量。对于企业经营而言，这个牢固的地基，不仅仅是平台、是渠道，更是企业的人力资源。
华为要利用好自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求，培养一批队伍，让这批队伍在战斗与实践中拥有理解政企对华为云的需求；再发掘一部分人才去深入理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”，“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。去建“黑土地”的首要条件，是人力资源部门满足这部分岗位的人才提供和培训需求。
其他公司也是如此，建成能满足自家业务产品万物生长的“黑土地”，必须要有一队先行战斗和实践探索的人才军。看到这里，你思考一下：你觉得你们公司人力资源部的地基基础，够扎实吗？
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聚焦市场及客户需求关注质量和敏捷的运维能力

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在华为的企业文化中，理解客户需求有六个步骤：① 理解市场。② 进行市场细分。③ 进行组合分析。④ 指定业务战略和计划。⑤ 融合并优化各产品线的业务计划。⑥ 管理业务计划并评估表现。
【西门子|华为收缩企业业务：给我们哪些战略思考？】微软公司在聚焦市场及客户需求方面，就非常重视。作为软件平台企业，用户和合作伙伴都是公司的命脉。微软在企业价值观中强调，所有员工都要信守对用户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，更要关注用户和合作伙伴最需要的功能。

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每一个加入微软大企业产品部的新员工，前几周都会被安排到技术支持中心工作，在一线上对接解决用户的问题。无论员工以往的资历有多牛，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼。看到这里，你思考一下：你公司的客户投诉处理，处理和反馈得及时吗？
作战综合化，能力专业化最终形成场景化的合成作战
任总提出，目前云计算的新组织架构存在以下几个问题：① 现有一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了；② 资源增加了，作战效率却降低了；③ 一线分成两个组织后，内部沟通成本高了；④ 等级森严的组织层级、部门墙等。相信不止是华为云存在这样的组织问题，很多公司在跨部门合作、沟通上，也常会出现这样的问题。

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这些问题就是最近大家常说的“企业内卷化”，既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。定期的组织诊断可以避免这样的问题，另外，追求“作战综合化，能力专业化”的工作目标，才能提升一线效率，最终形成场景化的合成作战。
因此，结合自身经营实际，不断摸索和调整，才是管理企业的制胜法宝。这也暗示了各位企业的一把手以及各个层级的管理者们，应当时刻保持敏锐度，及时反思、及时思考如何高效的指挥作战。
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