头上有三座大山董明珠或正面临20年来最大的挑战( 二 ) ：董明珠头上的三座大山如今

1994年，江苏市场销出1.6亿元，占当年格力电器全部销售额约20% ，而且全部现款现结。但问题仍旧不断，经销商打了款提不到货、公司发了货没有提货单等怪事层出不穷。
公司管理并没能跟上市场的急遽扩张。
几年时间内，一批积累了原始资本跟网络资源的经销商大户崛起。
格力的推销阶段终结于1994年底，其直接导火索是一场业务员的“集体辞职” 。创始人朱江洪为平衡内部情绪，想下调对推销员的提成比例，主抓销售的副总则强调提高业务员收入。接着，副总辞职，紧随其后8个业务员、2个财会人员和300多个经销商倒戈。
近年流传的“没有朱江洪就没有董明珠”的话，董明珠觉得并非虚言，朱江洪把她从安徽调任总部，她自此出任格力经营部部长，由管货走向管人，但她同样认为， “没有董明珠就没有格力”的话也不是凭空自傲。当时情境下，格力命悬一线，其关键一役在于经销网络。
这次徐自发更换阵营，不少区域经销商大概还是有些没底。临近八月末，按格力规定，经销商大户们已完成新年度打款，是否会影响小经销商的后续各项费用结算，还是未知数。
每年九月至次年三月的淡季，是经销商拿货最重的阶段。
格力曾在九十年代推出“淡季让利”政策：经销商淡季打款能拿到更低价格，旺季提货也有淡季的价格优惠。考虑供过于求的市场环境、18%的通胀因素、还有靠天吃饭的不稳定性，这个模式更像次赌博。董明珠赌的是大户们的资金盘、胆量与格力的品牌影响力。
格力也自此收拢了那些有野心和势力范围的超级大户。但大户很快又陷入价格战的自相残杀，相互窜货，争夺地盘。格力将营销模式调整为局部代理，即各省会3到5个经销商，中型城市1到2个经销商，其中一级分销商为主要供货商。
原有大户的区域范围缩小，但性质并没有改变。
2001年，格力摒弃大户做市场，将其改为联合代理，或称区域销售公司模式，也是目前格力经销网络的雏形。简单讲，就是“捆绑” ，把一个区域内多家大户捏合在一起，形成利益共同体，以专营格力品牌的股份制销售公司形式，集体负责所在市场的运营。
这个时候，还没有厂商之间的资本入股。销售公司是区域唯一货源出口，快速做大，甚至盘剥二三级经销商利润。地方自治权过高。格力以资本形式介入管理。区域公司除了能获得较其他品牌更高的批零差价，还有股东分红，同时对当地批发市场形成垄断局面。
地方一级经销商相当于格力的二级管理机构。
沿用这一模式，格力在国内空调市场深耕二十年。
如今，徐自发拂袖撤离，无外乎两个因素：一是利益受损，二是权力受限。
该经销网络的基础源于格力空调单品的口碑，以及持续壮大的家电增量市场。
2015年，格力空调占总营收比例85% ，市场份额达到峰值46.3% 。
2020年，美的空调营收微超格力33亿元。格力空调占总营收比仍超七成。格力近年发力线上，董明珠躬身做起直播带货。媒体报道称，线下经销商提货价远超线上直播价。而线下统一从线上平台“董明珠的店”进货，也大大摊薄经销商以往的利润率。
董明珠曾跟雷军立下十亿赌约。她也拜访360 ，称“一直在思考什么是互联网思维” 。
不过事后看，她对待互联网依然是偏营销视角。
接受《财新》采访时，她认为互联网只是工具，而不是产业。财新副总编辑张宏追问：“互联网不是一个产业？”董明珠说， “不是，我觉得它就是个工具。 ”

头上有三座大山 董明珠或正面临20年来最大的挑战( 二 )

头上有三座大山董明珠或正面临20年来最大的挑战( 二 )