业务|阿里生活服务打法浮出水面：不做超级APP 阿里|美团|张勇|板块

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编者按：本文来自微信公众号流量公园（ID：LLpark001），作者：|杨雅倩，创业邦经授权转载，图源：摄图网。
“阿里将继续不遗余力地加强对饿了么的投入，特别增是强非餐饮类到家消费的比重，并且继续不断提升运营效率。”
8月3日晚，阿里巴巴董事会主席张勇在2022财年第一季度财报电话会议上，再次强调了对本地生活服务的重视。
这不是阿里第一次强调本地战场的战略地位，不过进入2021年下半年，这一战场继续升级了。
上个月初，阿里在组织架构升级中将基于地理位置服务的饿了么、高德和飞猪形成生活服务板块。
此次动作，有部分声音解读为：阿里试图利用饿了么+飞猪+高德三大业务板块的整合，复制美团已有的外卖+酒旅+到店的业务模式，形成本地生活领域的正式对垒。
但逻辑并非想象中简单。
原因正在于，阿里和美团看似在本地生活业务层面高度重合，但事实上拥有完全不同的打法和逻辑。
去中心化熟悉阿里核心商务打法的人都知道，阿里在淘宝这艘“母舰”之外，先后孵化出一系列电商业务，人群和发展目标各不一样。
比如在阿里的零售商业生态中，旗下天猫、淘宝、淘特、闲鱼、天猫超市、天猫国际等局部有重叠的入口，但各自保持业务品牌，形成了一个包含品牌商、小卖家和长尾供给、产地直供和白牌、二手、商超日用、进出口等在内的零售商业矩阵，共享阿里的生态布局资源。
在生活服务领域，阿里这次的打法也是如出一辙。
8月4日，张勇首次披露了生活服务板块的战略细节，将饿了么、飞猪、高德组成业务矩阵。
张勇表示，饿了么和高德将分别成为本地服务“到家”和“到目的地”的主要用户入口。而飞猪作为酒旅类垂直平台，将继续致力于组织好高质量的酒店、交通、景区的服务供给，并将把服务输出到高德、支付宝等用户平台，并依托于阿里国内超9亿的年活跃消费者，做好进一步的用户渗透。
一言以蔽之，不是之前外界猜测的说法：“将三家平台整合成一个”，而是饿了么和高德，成为两个用户流量入口；飞猪的任务就是做好旅游服务平台，做深服务和行业供应链。
也就是说，依托两个“入口”+一个“垂直服务平台”，阿里期望用这种阵型将复制零售生态的成功，在生活服务领域再造一个生态。
不做整合，就意味着每个业务承担的责任首先是自造血，然后是深入行业的纵深能力；形成板块，则又不仅限于脚下“一亩三分地”，还需要考验板块内生态资源的横向调度能力。
三足鼎立分析“飞高了”各自的服务特征，不难看出，饿了么是“消费者不动、商品/服务动”，高德是“商品/服务不动、消费者动”，飞猪则要根据行业的时令、区域分布特性，调控商品/服务和消费者的匹配情况。
三者在消费场景上既各自独立，又存在一定互补性。而在供给端和流量端，三方有机会进一步帮助对方扩大彼此优势，实现多端导流、跨端运营。
因此，阿里的策略是，不搞大杂烩，聚焦各自的发力点，各司其职，彼此赋能。
事实证明，这种战略已经看到了一定的效果。
根据阿里本季度财报数据，饿了么本季度订单增长年度同比达到了50%。张勇曾在今年5月公开表示，将继续大力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智，一方面继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户，另一方面不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，提升用户使用多种生活服务。
飞猪在酒旅业务上也占据了一定市场格局，尤其是与国内外高星酒店集团的合作深度领跑在线旅游业。去年双十一，飞猪的GMV同比增长82%，交易用户数同比增长61%。这个数字放在疫情对旅游业的打击下看可谓惊人，也侧面表明飞猪组织供给、促成成交爆发的方式和能力跟OTA平台也不一样。