|中国长出「会员店」 | 生鲜( 三 ) 盒马

购物既是一项消费活动，也是一项社会活动。有些商品需要消费者亲自触摸，这也是一种乐趣；有些行动需要一家人共同完成，这也是一种情感维系；并且由于现代人的时间成本较高，一站式完成的需求也更加强烈。
转型初期对于这部分场景化与体验化成本的增加，也增加了将核心客群定位为中产、门店形式改为会员店的合理性。如Costco和山姆也会提供常规会员服务，包括听觉服务、视觉服务、口腔服务和汽车服务等。
况且，会员店这一形式在国内尚未形成真正的竞争。

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2019年8月，Costco大陆首家实体店落地上海，面积1.4万平方米、提供4000种SKU。大量低于市价的商品如LV、Prada、Hermes和茅台引发火爆抢购，开业第一天下午一点即宣布暂停营业，第二天开始限流进入，一周内付费会员人数超过20万人，最终稳定在约30万人。由于经营状况远超预期，Costco很快决定在上海设立二店，并在苏州、杭州、宁波、深圳等地快速布局。
大陆首店的表现对于Costco是一颗定心丸，同时也把这一有巨大潜力的市场在山姆和国内其他零售商的面前掀开。此前国内虽然也有零星的会员店尝试，但受制于历史消费能力不足及行业基础设施建设不完善等原因，最后均以失败告终。
而这次，国内零售商们来势汹汹。2020年，盒马X会员店的首店在上海开业，到2021年5月北京Fudi仓储会员店的快速成功，正式吹响了会员店业态集中开业和集中布局的号角。华联、麦德龙、家乐福等均投身其中，盒马更是提出了一年10家店的战略目标，势要把会员店打造成为盒马增长的第二曲线。
山姆也预计在今年9月在上海开出国内单层面积最大的店型，建筑总体量约7万平方米，新增健康中心、开放式厨房、健身区等体验区域，并计划到2022年底，总计持有40家至45家开业和在建门店。
02、最难仍是供应链在线上平台几乎不介入供应链、社区团购的供应链稳定性仍难以保证的背景下，学习西方成熟的会员店模式对于供应链的深度介入，也是国内传统零售商在当下被迫但亟需补足的能力。
国内零售商之所以对于供应链和商品的研究程度不深，与自身的经营模式直接相关。据零售作家、和君咨询高级合伙人丁昀的分类，此前线下零售商的经营模式主要分为两种：沃尔玛式，供应链上下游和谐共赢，通过简化采购环节、建立物流体系和信息系统，以进销差价作为主要经营模式；家乐福式，以上游供应商配送为主，收取各种通道费、促销费等为主的盈利模式。
通道费是超市等零售业态进入中国初期，渠道溢价能力的集中体现，符合当时的供需及市场条件，对国内零售企业的盈利曾经发挥过重要作用，也是目前很多国内传统企业仍在采用的模式。但随着时间的推移，渠道竞争加剧且渠道之间同质化现象严重，在通道费模式下，零售商的采购、库存直接受到供应商影响，无法针对消费者的变化进行快速反应，已难以维持长久优势。
而在线下业态集体不景气的大背景之下，即使是强调天天平价的沃尔玛也无法在激烈竞争中独善其身。会员店带来了更为彻底的变革，最高性价比的代表如Costco，将出售商品的获利压缩到近乎为零，通过提供比竞争对手有极大价格优势的折扣商品和优质会员服务，来形成付费会员的忠诚度和购物黏性。

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芒格曾在《穷查理宝典》中这样评价：“在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——例如Costco仓储超市。”