智能手机|金立手机崩塌始末：卢伟冰逼走一牛人 60亿广告费冤案( 四 ) 金立|刘立荣|俞雷|金立手机崩

后者是金立进军印度市场起，就一直担任金立印度首席执行官兼董事总经理一职，掌舵印度业务几近五年。
这种局面下，刘立荣找到操盘国内市场的俞雷要人。随后，俞雷的得力副手常士丹被派往印度。
常士丹在金立是一个传奇的存在，他大学毕业第二年就加入了金立，从站柜台的基层销售开始做起，仅仅两年就晋升为金立集团销售总监。
常士丹在金立内部有“救火队长”的称号，先后负责过金立在全国31个省市地区的渠道，通常是哪里有危机，他就被派去哪里。
对刘立荣印度CEO的委任，常士丹一开始很犹豫，一方面觉得对印度市场不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己刚有了二胎，家里也需要他这位父亲。更重要的是，他需要获得来自金立领导层的支持。
常士丹的顾虑没有持续太久，刘立荣和俞雷在这件事上表示全力支持，俞雷还把手下的任文长直接调去配合他的工作。有了后方保障，常士丹随即踏上了前往印度的征程。
抵达印度后，常士丹才发现印度的问题比预想的还要大，除了花完了全年广告预算，还倒欠渠道和供应商几个亿，而这些问题长期都被掩盖在报表中。
金立在印度市场采取代理商模式，代理商只负责往下铺货而不负责卖货。
此时OPPO、vivo在印度线下扩张很迅猛，金立在印度的门店只靠本地业务员，本地化做的很好，但驱动力竞争不过OV从本土过去的销售团队，一直以来，金立的做法是单纯靠品牌效应来促进销量，导致的结果就是，一旦出现产品滞销，整个渠道就都陷入瘫痪。

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常士丹在印度
这种模式下，常士丹认为，不调整原有的渠道模式，投再多钱进去也无法解决问题。
当年6-8月，常士丹从印度北部的拉贾斯坦邦开始，到德里，到西孟加拉邦，再到南部的金奈，孟买，从印度的一二线城市到3-4线城市，再到5-6线的乡镇市场，各个类型的市场都做了充分调研。
他跟代理商强调，这个模式必须调整，如果渠道不自负盈亏、提高效率，结果必然是大家一起死掉。

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常士丹在M7power发布会跟合作伙伴合影
在常士丹的说服下，最终代理商们接受了这个方案，印度的渠道开始慢慢好转。当年11月，印度渠道逐渐走上了良性运行的轨道。但此时集团后院起火，使得危机再一次来临，且这次危机是毁灭性的。
一直以来，印度工厂的生产都依赖于国内供应链，供应链的挤兑危机，导致组装的元器件送不过去，以至于印度市场最后到了无货可卖的境地。
留在印度已无力回天，常士丹选择在次年4月回到国内，继续寻找补救办法。
解决方案在6月出炉，在俞雷和常士丹的多方协调下，印度本土手机制造商Karbonn Mobile同意收购金立印度公司，总交易规模达到了2925-3665万美元（20亿~25亿卢比），其中1828万美元（12.5亿卢比）为品牌授权费用。同时，Karbonn Mobile控股公司与另一家印度股东一起，收购金立印度74％的股权。
常士丹和俞雷的诉求很简单，就是让代理商活着，让金立品牌活着。这笔交易不仅让金立得以保留商标，还能每年拿到授权费来还债，可谓一举两得。
一位熟悉俞雷和金立的人告诉雷峰网，以合伙人身份加入金立的俞雷，当时完全没有必要站在前台去承担这份责任。