企业|高燕：你的企业距离战略性营销还有多远？( 二 )

但问题是，谁说战略性营销就是一个市场部承担的职能？谁又说一个狭义的市场部不能全部担起的责任，企业就没有在做了呢？套用一句传播甚广的情诗：
你见，或者不见我
我就在那里
不悲不喜......
是的，这就是战略性营销的内心独白。不管市场部是否能够担起这样的功能，也不管创始人们有没有意识到以上的那些事就是战略性营销，其实企业每天都在以不同方式、不同名义做着这些事。而以我的观察，这些战略性营销的职能，在企业的初创阶段，基本上就是由创始人或者核心的创始团队共同来完成的，否则一家企业的业务如何起步、如何持续运转？
但也正因如此，很多企业的营销部门之所以无法发挥战略性营销的价值，其中一个很重要的原因就是：老板们从创业伊始就没有把这些重要的职能归位到市场部门里面。
【企业|高燕：你的企业距离战略性营销还有多远？】很多时候，企业里（狭义的）市场部能够把B2B企业的marketing三板斧——投放、发稿、做活动——做好，就已经能满足很多人对于完美市场部的全部想象了。也因此，在打造市场团队的时候，对于CMO的战略能力的要求，基本上会止于能够理解战略，而非制定战略，更别说是驱动战略。
也因此，选择营销职能一把手的时候，注意力还集中在一路从传统市场部职能做过来的人的身上，过度注重其关于市场专业领域的功底和技巧，而降低了对行业洞察、业务理解等方面的要求。
作为一个曾经从一线做过业务、做过人力资源，也自己做过解决方案的人，我也非常庆幸，在深度沿着市场职能来做专业化发展的时候，曾经历了多个跨职能的历练。也因此，一直都在为推动狭义市场职能能够最终回到企业战略性职能的方向而努力。但这个过程并非易事，也绝非靠一人之力、或者一个部门之力就能够完成的，而是需要整个组织认知进化与系统化能力的提升作为基础。
三、何时该把战略性营销职能再整合回营销部门？最近，与老东家北森云计算的创始人伟国沟通的时候，得知北森从去年启动的系统化的组织流程变革中，已经把战略性营销作为一个核心流程进行升级。
从2014年正式推出HR SaaS软件，如今七年过去了，从产品试错、销售驱动、服务驱动逐渐进化到由营销驱动增长，这无疑是组织发展过程的一个重要里程碑。或许是由于北森从2002年创立伊始就具备人才管理和组织管理的专业基因，也因此一直都把人才和组织支撑企业成长放在最核心的着力点上，因此过去七年的组织进化到也没算走太多的弯路。走到这一刻，也是在人才和能力上做了一定的准备。
但如果横向齐观其他新兴的SaaS企业，即使是哪些已经发展了七、八年的同仁，距离战略性营销职能的集中化还有相当的距离。除了上面说过的零星的分析，这样的现状原本有其内在的必然。
企业的存在永远基于资源稀缺的前提，包括能力稀缺，因此，在生命周期的不同发展阶段，企业的关键任务和能力也会有不同的优先级。
如下图所示：在种子期，所有的创业假设都需要验证，因此企业基本上是靠愿景驱动，而这个时候，大多数组织职能都是简化的，而企业的核心能力也多半集中在创始人或者创始团队身上，而没有成为组织化的能力。在这个阶段，其实战略性营销是非常重要的，而且是初创企业的核心，但这个职能此时只能也必须由创始团队/人来承担，因为市场定位、价值验证如果突破不了，企业后续的发展根本无从谈起。

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